马上就到年底了。这不，前些日子参加了一个有关绩效管理的沙龙活动，同行们主要针对今年绩效考核中存在的问题进行了讨论，并在为明年如何更好的考核做探讨了。从中发现，为数不少的企业在考核实施过程中，都会出现“考核方案出台后，很难按计划实施推动”这样一种尴尬的局面。诸如考核数据迟迟交不上来，评价结果一拖再拖，一催再催也仍不见端倪等等，只有HR在上蹿下跳……最后，话题集中在“具体应该采取哪些有效的措施来确保考核实施按计划完成”上。
事实上，之所以出现上述这种尴尬局面，主要就是绩效计划在实施中出现了问题，说白了，也就是“有效推动”不给力。那么，具体应该采取哪些措施才能有效推动绩效管理顺利进行呢?有效推进绩效管理的点滴经验，供大家参考：
完善组织管理，老板挂帅是前提
要想顺利有效的推行绩效管理，完善组织管理是必须的，因为没有一个强有力的绩效管理组织，在接下来的推行中就会阻力很大。鉴于此，我们成立了以老板为主任、人力资源总监为副主任的绩效管理委员会，委员会把公司高管、各业务部门负责人、职能部门负责人以及员工代表都纳入其中，确保绩效管理组织既有“重量”，又有“质量”，更具“权威”，以利于绩效管理的顺利实施推进。
健全规章制度，规范操作是基础
俗话说“没有规矩，不成方圆”。规矩就是规则、就是纪律，也就是我们成天强调的规章制度。要想顺利推行绩效管理，必须建立健全相应的规章制度，如若没有严格的制度建设，再好的方案也会在实施过程中因疏于约束而流于形式导致效果不佳，甚至于适得其反。
“制度为王”“制度是本”，在制定绩效方案的时候，根据企业实际、针对具体情况制定恰当的绩效管理制度尤为重要。严格规范的管理制度便于在绩效管理实施过程中各循其章、职责分明、相互制约、相互依托，形成管理有方法、操作有程序、过程有监控、问题有解决、责任有追究的良好格局，有利于提高执行力，提高工作效率，进而提高绩效。
统一思想观念，步调一致是关键
企业在推行绩效管理时，有为数不少的管理人员(包括公司高层)都认为公司推行绩效管理是人力资源部门的事情，更有甚者，还会认为是人力资源部在有意“整事”。因此，企业要推行绩效管理，实行绩效考核，除了要取得老板的认同与大力支持以外，取得公司管理层特别是高管层(像我们这样的典型家族企业还包括家族核心成员，原因是企业中只要有点“像模像样”的“七大姑八大姨”都会或多或少的担任个一官半职)的认同与支持是非常关键的，因为在推行中需要各个部门的相互配合、通力合作才能完成从方案到有效落地实施，尤其是需要管理层的具体实操。
所以，在推行之前首先让管理层和家族成员转变观念，统一思想，形成共识，达成一致是最为关键的所在。只有先让这部分人统一了思想，统一了认识，统一了行动，才能在接下来的推行中严格按方案计划、按制度规范操作进行，做到“步调一致得胜利”。
加强教育培训，宣贯到位是保障
绩效管理是为了配合企业战略需要进行的一项具体操作性的工作过程，是实现企业战略过程中的一项工具，它的成败关乎企业战略的总体进程，不是人力资源部门可以独立操作的，而是一项全员参与的工作。它的实施将涉及到目标管理、利益分配、绩效改进等多个方面，都与每一位员工息息相关，只有得到员工充分认同与参与才能促进员工努力达到目标，共享效益成果。而要做到这一点，对员工的宣传教育和培训是必不可少的，因为宣传培训是一切管理改善方案实施推行的最有效手段。毫不夸张地说，这是有效推行绩效管理的根本保障。
需要注意的是，一定要有措施来保证培训效果，促使培训的顺利吸收和转化。在培训时不但要把内容、方法以及配套的管理工具等给员工讲明白说透彻，尤其是要让管理层和直接操作人员学会使用与操作，为保障绩效管理体系的顺利实施奠定基础。
明确责任分工，部门主管是主角
绩效管理是一项系统性的工作，要想保证这个系统良好运转，必须根据公司实际情况，不断地优化流程、明确定位、合理分工。我们把老板、公司高层、各部门以及财务、人力资源部的角色进行了清晰定位，明确各方的主要职责。
在让各职能部门负责人明确自身角色的基础上，更要让他们认识到：考核是为了让部门更好地完成工作，优化部门人员，提升管理者的管理职能，有利于部门业绩的达成，绩效管理的最大受益者就是各职能部门和员工本身，从而极大地激发他们的参与热情和工作主动性。
完善沟通机制，信息反馈是手段
绩效管理是管理者保证员工的工作活动和结果与组织目标保持一致的一种手段和过程。它是通过识别、衡量和传达有关员工工作绩效状况和水平的信息，并做出相应指引来使组织的目标得以实现。由此可见，在绩效管理过程中沟通是极为重要的。所以，建立和完善沟通机制，保证信息及时准确反馈是实现绩效管理目标的最有效手段。
既然绩效管理的过程是一个管理者和员工就绩效问题进行充分沟通并达成一致理解的过程，那么，完善沟通机制、确保有效沟通也就显得尤为重要。
及时跟踪辅导，解决问题是重点
在推行绩效管理的过程中，人力资源部也要重新认识自己，要进一步明确自身的角色定位——人力资源部是绩效管理的推行者、引导者、工具的设计者，在绩效管理过程中，宣导绩效管理的实质意义，引导各职能部门设计绩效考核指标，辅导员工对自己工作状态进行分析，及时跟进、整改推行中存在的问题，有效监督考核过程的公平性与合理化是必须的职责。在推行绩效管理的过程中，对员工及时进行跟踪辅导，尤其是动真务实的解决问题才是绩效管理的重点所在。
结果应用到位，不断改进是目的
绩效考核结果如果不能有效地服务于企业的管理活动，必将失去考评的意义和价值，这个道理，想要绩效结果发挥其应用的作用，实现应有的价值，那就必须将考评结果应用到位。也就是我们平日常说的要“说了算，定了干”，绩效考核结果一定要兑现，要信守承诺，绝不能打诳语。
在坚守“承诺”的同时，我们认为，绩效考核结果的应用，诸如与奖金分配、薪酬调整、培训、职位调整以至于末位淘汰等方面挂钩都还是次要的(当然，这方面一定要到位，因为员工很看重这一点。而这里所指的次要，是相对于整个企业发展来说的)，因为这些都是“过去式”，是“表面文章”，只是“重视考核”的举措;而如何通过考核结果去找出差距，不断改善，促进成长才是主要的，才是面向未来的“重视管理”。
“理想很丰满，现实很骨感。”推行绩效管理不是部分管理人员动动嘴、出台几个方案、开几次会就能搞掂的，它是一项系统工程，不能一蹴而就。尤其是每个公司都有自己的实际情况和不同特点，它也不能生搬硬套，必须要建立一套适合自身实际的绩效管理体系才行。有效推进绩效管理，需要我们HR改变思维、转变观念，摒弃虚伪的学术心理，用务实的心态去面对才是“正道”。因为只有务实，只有“以终为始”的去做，才能让绩效持续改进，让绩效管理成就公司、成就老板、成就员工，实现企业的持续发展、和谐共赢。