也许是因为企业没有一个明确的战略目标，也许是因为管理人员错误地认为绩效考核就是对员工工作结果的考查评定，也许员工认为绩效考核就是企业要对其降职减薪的手段……于是，绩效考核在执行中走了样。
绩效考核如何才能发挥真正的功效?人力资源管理界对国有企业的绩效考评有七个字的评价，我觉得非常贴切，叫做“认认真真走形式”。
实际上，不仅仅是国有企业，目前，我国的大多企业的绩效考评都存在这个问题，企业的人力资源部都很努力，直线管理者也为此耗费了不少时间和精力，但最终的结果却只能得到诸如“走形式”之类的评价。怎么才能避免绩效考评流于形式，摘掉这顶不雅的帽子?构建一套完善的绩效管理体系应是当务之急。为此，绩效管理必须从以下几个方面着手：
理论学习阶段
快速掌握理论、方法的最为行之有效的手段就是学习。学习的方式有很多，最经济的当然是读书，现在书店的书架上关于绩效管理的书籍也有不少，其中不乏名家之作，有的重理论、有的重实务，企业不妨花时间选择几本，作为经理的必读物发给他们。
学习的形式可以多样化，比如鼓励经理在内刊上发表读书感受，将绩效管理理念传达给更多的经理和员工。再比如，由HR部门组织有关绩效管理的研讨会，经理们抽时间坐下来交流、分享，共同探讨适合企业发展的绩效管理方案。也许在多次的交流与研讨中，你的绩效管理体系就真的“头脑风暴”出来了呢。
另外，作为一个重要内容，企业有必要派经理层出去参加由咨询公司组织的、绩效管理专家主持的绩效管理研讨会，以快速提升他们对绩效管理的认知。这里，不光是HR经理，整天忙于业务的经理也应该在百忙之中抽身参加一下，甚至包括企业老总。毕竟绩效管理是企业管理层集体的“事业”，而不是HR经理个人的单打独斗。
内部培训阶段
绩效管理是由经理和员工共同完成的事情，不是经理一方的责任。所以，在理论学习结束之后，企业应督促各业务经理对本部门的员工进行宣传，让员工真正认识绩效管理，消除那些存于他们心中的疑虑。让员工参与其中，激发他们自我绩效管理的热情，才能在以后的实施和执行中获得他们最大的支持，实施才会更顺利。
职位分析阶段
职位分析是绩效管理实施的基础。职位说明书看似游离于绩效管理之外，实则不然。在绩效管理中，绩效目标的设定、绩效档案的记录、绩效沟通的持续进行及绩效考评，都离不开员工的职位，时刻都要以职位说明书为依据。所以，在没有对职位进行准确分析之前，你先不要急着去实施你的绩效管理方案，那样会适得其反。
流程设计阶段
职位分析结束，就可正式着手设计绩效管理的流程了。设计绩效管理流程的重要性在于它能帮助我们有计划地实施我们的方案，使一切绩效管理活动都在控制范围内，不会出现偏差。
通常，一个有效的绩效管理流程应该包括以下几部分：设定绩效目标、业绩辅导、记录员工的业绩档案、绩效考评以及绩效管理体系的诊断和提高。
角色定位阶段
流程是由人来执行的，只明确流程不明确责任人显然还不够，我们还必须对企业各级员工在绩效管理中所要扮演的角色进行定位。通常，一个企业有四个层面的角色：企业老总——支持和推动;HR经理——提供方案支持、工具及各种问题的咨询;直线经理——实施的中坚;员工——绩效管理的终端。
实施阶段
结合前阶段的工作和绩效管理的流程，根据责任分工，企业可以有计划地开展绩效管理工作，把一年作为一个绩效管理循环，在实践中检验流程的科学性。
绩效管理体系的诊断与提高阶段
绩效考评并不是绩效管理的结束，考评完成后更重要的工作是对当前绩效管理体系做出有效的诊断，找出其中存在的问题与不足，并制定有针对性的改进措施，使绩效管理不断得以完善，发挥更大、更好的作用。
通过以上几个步骤，一个有效的绩效管理体系就基本搭建完成了。
只有在完善绩效管理体系的基础上，我们才可以考虑考评的问题，绩效考评也只有在融入绩效管理体系中才能真正保证公开、公平与公正，而那些曾经令直线经理烦恼的一系列问题也将一并得到有效的解决。
到时，绩效考评“认认真真走形式”的帽子将被摘掉!
绩效考核仅仅是一种管理工具和手段，不是最终目的，其目的应该是推动企业和员工达到高绩效。
但凡绩效考评做得不够成功的企业，都没有一套完善的绩效管理体系，所谓绩效考评也只是赖以支撑门面的几张表格而已，有的甚至完全脱离员工的工作，在诸如敬业精神、工作态度之类的擦边球上刻意追求，完全背离绩效管理的精神。