绩效考核不是利益分配工具、也不是监控员工工作状态的手段、更不是企业随意扣取员工收入的砍刀，如果这个认知不到位，绩效考核不可能成功。很多企业都想做绩效考核，但大多数都不太成功，我归纳为五大主因：
一、认知上的问题
企业为什么做考核?绩效考核有三大目的：一是促进团队达成战略目标，二是直接提升企业绩效，三是支持员工提升个人能力。在实施考核时，更多采用正激励，通过建立正面文化，沿着利他共赢的轨迹运行。
绩效考核不是利益分配工具、也不是监控员工工作状态的手段、更不是企业随意扣取员工收入的砍刀，如果这个认知不到位，绩效考核不可能成功。
二、技术上的问题
绩效考核是一门管理技术，具有较强的专业性。很多老板、工作经验薄弱的人力资源管理者，没有绩效考核管理经验，也没有参加系统的学习，只是凭自己的感觉、小聪明、别人的一些资料，就开始做起绩效考核，结果可想而知。
三、人的问题
绩效考核的推行确实有难度，因为绩效考核关系到员工的切身利益(包括收入、职位、职业发展、职业价值等)，其敏感度无以伦比。所以一定要关注人的感受与需求。不能只考虑方式方法，掉进方法论的陷阱。另外，设计与推行绩效考核的人也很重要，如果这些人不具备专业能力、心态不稳定、对个人利益患得患失，势必影响绩效考核的成效。
四、模式上的问题
绩效考核有很多工具，传统的工具有KPI、CPI、MBO、BSC、RAG、EVA等等，多数考核都是KPI+CPI+BSC这种模式，但这种模式并不适合薪酬激励。
有的企业为了追求简单，实行评分或打分制，并且以此取***核。评分制的价值其实十分有限，短期有点价值，可是作为单一模式很难持续。
而作为小微企业，如实行传统的绩效考核模式，费人费力效果却不好。
如果绩效模式用错了，结果是什么?1、先天脑瘫，后天再努力也白搭;2、激励无效，钱多也不用到刀刃上;3、从设计开始就误入歧图、走进迷宫，看起来很美好，却可能越绕越远;4、回到原点，周游了一圈，发现做与不做差不多。绩效与激励设计是绩效管理的核心，而模式是核心的中心。
五、文化与价值观的问题
很多企业在业绩下降、管理困难时，就想推行绩效考核，分解责任与压力;也有些企业在利润下滑时，就极力拉员工入股，共同承担风险。这种现象就好比人得到重病才去看医生，难免投错医用错药。大多数员工愿意同企业分享发展成果，只有极少数能够与企业一起面对挑战、承担经营风险，这就是人性。
如果没有共赢的思维，没有担责的高度，团队其实就是团伙。
如果将绩效考核比喻成树苗，那么文化与价值观就是土壤，再优质的树苗也要种在适宜、肥沃、不断获得水分的土壤里，才能茁壮成长。
那么，绩效考核如何才轻松实现?
员工不满传统绩效考核的主要原因：1、简单的事情复杂化了，增加工作量，结果却做的并不好;2、激励没有明显增加，不象当初描述的那么好;3、目标与标准订的很高，经常达不到，压力明显增大;4、规则经常修改，不顾及当事人感受;5、评价不公正。
老板不满传统绩效考核的主要原因：1、增加了人手与资源投入，效果却不明显;2、听到员工很多抱怨与抵触;3、有一些核心员工离开，将责任推给绩效考核;4、考核引起其他负面效应，如员工计较工资、相互比较等;5、老板觉得很复杂，自己掌握不到位。
绩效考核可以很轻松地实现吗?对于中小企业而言，要把握好以下三个方面：对外提升产值、对外挖掘价值、员工工资增长、企业利润增加。
绩效考核重点在于考核，管理者的角色是“裁判”。而绩效管理却着眼于员工绩效的改善，在绩效管理中，管理者的角色是“教练”，它的主要目的是通过管理人员和员工持续的沟通，指导、帮助或支持员工完成工作任务，这样的结果必然是实现员工个人绩效和组织整体绩效共同提高的“双赢”。