在书中，他阐述：假如你曾经亲眼目睹并亲身经历过那些风风雨雨，起起落落——伟大组织的崛起和失败公司的衰亡，你一定会从中学到教训，不仅将这些教训“入脑”，而且会“入心”。而作为这些崛起和失败公司的见证者，他更多的则是关心绩效和绩效管理，并由此形成的竞争力和可持续发展。
绩效管理如此重要，以致于几乎大大小小的企业都在策划和实施这项工作，但事实效果又如何呢?
对于企业而言，年年都在搞绩效管理，但企业问题依旧，人员效率也没能从根本上改变;对各部门管理者而言，绩效管理是不得已而为之应付的工作，是一件令人头疼的“得罪人”工具;对于员工而言，几乎大家都认为绩效管理就是拿来克扣奖金，以至人人都心生怨气!
所以，在很多企业，绩效管理成为了食之无味，弃之不能，对企业所有各方均无益处的“鸡肋”。如何改变这一尴尬局面，让绩效管理实现企业与员工的共赢?
想起著名管理学家，肯-布兰查德(Ken Blanchard)在谈到绩效管理时所举的一个教学案例。
他说，他在大学教学的十年里，有时会与其他的老师出现分歧，因为他总是在上课的第一天就把期末考试的题目告诉了学生。当同事问他为什么这么做时，他说：他计划用一个学期的时间去教授他们问题的答案，这样，当期末到来时，每个人都将会得到一个“A”。
这个教学案例无疑为我们指出了正确的绩效管理之道：所有的绩效考核工作都是为了让员工获得最好的成绩，即为了得“A”。只有秉承这点，才能最终实现企业和员工的双赢。由此出发，绩效管理的设计和实施，应做到：首先，一定要树立正确的绩效管理理念：绩效管理的重心，并不在于评部门和员工得多少分，这是重要措施，但并不是目的。目的在于两点：促进职责履行、目标达成和员工素质提升。围绕这个目的，绩效管理流程应务必要做好三个方面：
一、明确职责，设定目标
首先要清晰每个岗位的职责是什么，这不仅是绩效管理的基础，也是前提。在此基础上，管理者和员工要设定阶段性的工作目标并达成高度共识，即员工洞悉管理者对自己的工作要求和期望，管理者了解员工对工作的看法及对目标有何想法。只有达到了高度共识，才能有序地让每个人都知道为什么努力，如何努力，也才能促进最终职责履行和目标的达成。
二、跟踪过程
管理是一项通过他人完成工作的艺术，设定目标等于是管理者将指令传达给了员工，但这仅仅是个开始，更多的工作是如何通过管理者和员工的合作来完成这些目标。在工作的过程中，管理者要提供资源和智力支持，使员工能获得完成工作所需要的知识、经验和技能，为员工及时消除障碍，将问题消灭在萌芽状态，鼓励员工不断进步，以使事前所设定的目标，在双方的共同合作下，能如期达成。
三、做好绩效分析和评估
绩效管理不是单纯考核评分，而是为了更好地总结经验，发现问题、分析问题并解决问题，以促进员工能力的提升和业绩的改善。所以，管理者对员工进行绩效评价时，一定要做好绩效分析：为什么做得好?为什么做不好?做好了，哪些可发扬?做错了，应如何改善?并和员工做好面对面的交流沟通。这样做，一方面使员工坚信绩效管理是为了帮助大家成功，另外一方面，也以此促进员工素质提升，进而促进组织进步。
绩效管理对组织的发展是如此重要，但只有树立了正确的绩效管理理念，并做好了绩效管理流程中所有该做好的工作，绩效管理才能帮助组织和员工成功，实现共赢。