以身作则： 老板关注绩效导向，高管就会关注，进而中层干部和基层员工也会关注，这是形成绩效导向的企业文化、推动绩效管理落地的最原始的动力。关注战略计划会，主 要在高层之间探讨公司的战略发展问题;组织能力建设会，这是全体员工大会，在会上，老板滔滔不绝地把自己的战略思考灌输给员工，以鼓舞性的语言进行发动。
熟悉平衡计分卡战略地图的人都知道这是能很好地帮助企业梳理战略目标的工具，项目组就是用这个工具，配套宏观环境分析、行业及标杆企业分析、内部能力分析，为企业描述出了未来3年的战略地图。
在战略梳理的过程中，以各种方式和语言描绘自己的战略构想，项目组也采用教练式咨询的方式进一步启发了高管的思路，使高管和老板的战略思想有了很好的对接。
当战略地图明晰之后，老板很热衷对其宣扬，连出差都随身而带，在各种场合倡导他的“打造高效运营平台”、“快速反应，24小时交货”以及“拓宽渠道，打造大客户体系和直营体系”等战略思想。
从战略源头抓起，抓住老板和高管的关注点
在战略地图的基础上，项目组采用战略举措分解工具和关键绩效指标分解工具，把比较抽象的战略目标具体化、数字化，最后落实为每个高管的考核指标。
针对考核指标讨论，一方面阐释自己对目标的要求，一方面帮助各位高管理解考核指标，以及具体的策略思路和计划。
一个非常有意思的现象是，考核指标定完了，高管们的脸色都变得暗淡了，为什么?显然他们是感受到了压力。老板和高管关注的角度是存在很大差异的，在老板 的头脑中，他看到的是未来，想到的是好的趋势和诱人的愿景;而高管更多看到的是现实，是基础管理的不完善，是财务资源的不足，是人员数量与素质的差距，是 工具方法的缺失，等等。
当主管的考核指标定完之后，了解到感到压力大的原因有很多，主要有三：一是公司的战略方向对公司的现状提出了很大的挑战;二是绩效考核指标和未来的个人收益密切关联;三是如何正确理解和领悟这些指标的精神，需要时间来消化。
推行绩效考核需要快速的行动和调整
很多企业在推绩效考核时，一般都会设置一个试行期，比如三个月，试行期的考核只做参考，通过试行对考核指标和考核程序再做修正，通过磨合后才可以进入正式的考核期。
而这家企业老板的态度很明确，没有考核试行期，考核指标确定后，就进入正式的考核，而且考核结果马上兑现，考核成绩差的人，绩效工资将随之减少，应该 说，一个有效的考核，需要相关配套支撑：首先是针对考核指标的充分讨论;其次是对直线经理进行考核技能培训;再次是完善的数据收集系统。这三者缺一不可， 否则考核很容易流于形式。
作为职场专家也认为设置一个过渡期，让大家熟悉一下考核工具和考核程序，便于后续有效推行。无奈，老板决心已定，坚决要求马上实施，项目组也只好按照老板的要求，强力推进考核数据的收集工作，从考核指标确定到考核打分其实没有几天时间。
在老板规定的考核时间里，有两个环节非常值得一提：一个是考核面谈，由老板主导按计划进行考核面谈。他知道考核要想取得效果，最好采用面谈的形式，因此要 求咨询顾问、负责考核数据收集的信息总监、人力资源总监参与他和高管的面谈。另一个是考核数据收集整理，这项工作由咨询顾问、信息部门、人力资源部门组 成，紧张地进行数据整理和归类，搞得办公室里都是考核表和数据收集表。
绩效面谈帮助高管转变，推动绩效落地
在绩效考核工作推行几个月之后，很多管理者和员工都发生了一些转变,老板特别关注营销系统的绩效考核，希望通过绩效考核把他对重点盈利产品和新产品推广的 思路贯穿下去。为此，老板对这两种产品给予高比例提成，特别新产品的提成比例比老产品翻了一番，为的就是激发营销团队的工作热情，按照公司的战略导向做事 情。
实际上，老板的这种战略思想也得到了落实，通过强化对销售经理、大区经理和业务人员的考核，重点盈利产品和新产品的销售业绩实现了快速增长。
从关注具体的业绩指标转向了关注战略和绩效考核，经常和下面的经理们开会，探讨营销策略和渠道布点。
在后续的绩效考核面谈中，他也开始注意向销售经理灌输公司的战略思维，比如“不要一直抱怨，要结合公司的战略导向做计划，只有结合了公司的战略，你才能和公司要到资源，才能实现你的目标。所以，要把计划的准确性、预算和业绩联系起来，考核销售计划准确率其实是在帮助你提升销售业绩。”
作为职场专家在实践中深刻地感受到，只有当老板全身心地投入到绩效管理项目中来，首先解决高管们的思想转变和认识提高，进而通过高管把绩效考核思路传递、推展下去，才能将绩效考核实实在在落地，才能逐步建立起整个公司的绩效导向文化。