我曾经遇到一个企业老总，员工数量大概200多人，在一次面谈中他透漏说准备把在职的人力资源部经理换掉，让帮忙给物色一个优秀的HR，信息暂时对外保密。
细问之下，原来是对现任人资经理有2个方面的表现非常不满意，首当其冲的是近几个月企业经济效益下滑，但全体员工的绩效得分仍高高在上，考核体系不合理，员工缺少紧迫感，其次是老板开车在外出交通事故，竟然被查出车辆逾期未年检(他的行政部分也在人资部)，让老总窝了一肚子火，这才起了换将的心思。
不得不说这个人力资源经理在处理上面2件事上的反应速度实在太慢，等到老总忍不住自己提出来，已然处在消极被动的位置。咱们做人力资源的，不就是要处处防患于未然，把领导想到的、想不到的都提前想到并一一化解!No news is good news!
谈到怎么解决上面第一个问题，我给这位老总提了几个思路，大致整理如下：第一个，也是最关键和最有效的，就是重新梳理各岗位的考核指标。企业效益不好而员工得分高，毫无疑问，考核员工的内容没有和考核企业的指标挂钩，不仅会出现上面的问题，如果在企业效益好时，员工的得分又该显低了。遇到很多企业的中高层人员在写计划时往往眉毛胡子一把抓，鸡毛蒜皮的、无关痛痒的都能列到计划里去，当然这是在经济不发达的内陆地区，经理人的职业素养相对较差的大背景下。重新梳理的好处就是，抓住每个岗位的“痛点”，只保留最关键的、与企业经营相关的指标、与岗位工作质量相关的指标。这样，企业的效益不好，个人得分自然高不到那里去，车辆未按时年检，这一项只能得0分。
第二个，考虑到很多中小型企业对基层员工的考核用的等级评分法，这种方法的优点同时也是它被广为诟病的地方，人为感情因素过多，不够量化，对评分人素质要求较高，最好的应对手段就是强制等级分布，但这种方法要灵活使用，比如分布等级的比例与企业效益主指标关联浮动，分布比例与考核得分参考确定等。
第三个，前面谈到对评分人素质要求高，那么要想办法提高评分人的综合素质和管理技能。一千个人有一千种管理风格，但总有一些共通的知识是可以拿出来作为规则，或者拿出来交流或探讨的，通过这种思想碰撞，使双方都能迸发出美丽的火花。
实际上，企业效益不好时，我认为首先要研究的是如何提高效益，如何改进流程，而不仅仅是想办法让员工少拿奖金这种伤感情的事。绩效考核系统在设计初期，就应紧扣企业经营和业务流程，而不是在问题凸显时再去补救。如果问题确实出来了，那就多想办法去完善，仍然可以使绩效考核发挥它应有的功能。