企业员工的成熟度对于绩效管理变革来说也具有重要影响，因为企业员工是绩效管理的具体执行者，既是绩效被考核者，有时又是绩效考核者。企业员工的成熟度包括管理者(尤其是中层管理者)的能力素质、普通员工的基本素质、心态及自我学习能力等因素。
1. 管理者的成熟度。企业实施绩效管理对管理者的能力要求是很高的，管理者不再是依靠传统的行政命令进行管理，而是作为教练员的角色对员工进行管理。管理者要与员工一起制定计划和目标，不断对员工进行观察，分析、发掘企业运营中存在的问题，与员工进行持续沟通，并对员工做出绩效考核，反馈、帮助员工改进绩效。管理者与员工的关系不再是生硬的上下级关系，而是利益联结在一起的合作伙伴关系。因此，管理者要掌握各种管理技巧和方法工具，才能具备指导和帮助员工改善绩效的能力，从而实现组织的整体目标。同时，管理者还必须愿意去实现这种角色的转变，对于中国的管理者来说，还要努力克服传统文化中一些消极因素的影响，在对员工进行绩效管理的过程中努力做到客观、公正。
有关管理者的能力对管理变革的影响方面，有一个很好的例子：上世纪八十年代末，某咨询公司曾经为联想集团做过咨询项目，建议联想集团适应当时业务发展的方向要求，采取事业部制的组织管控模式。当时，联想集团总裁柳传志在看了这个方案后，并没有马上实施事业部制的组织管控模式，他跟手下的干部说："我们的干部都是四十多岁研究所出身的老同志，既没有学过管理理论，也缺少管理意识和经验，需要学习又要抗很重的经营任务，能力提升赶不上业务发展。事业部制的组织管控模式是要求分权管理，下放权力，对总经理的素质和管理能力的要求很高，他要具备管理人、财、物和产、供、销的综合运营能力，我们现在的干部还不行。
根据现有资源能力情况，打个比喻，我们公司是辆马车，如果让许多不具备辨别方向的辕马自由选择方向，那么这些辕马们就会各行其是，各奔不同的方向，这辆车就会被扯裂，难以前行。如果我们由具有辨别方向能力的车把式指挥，来决定行进的方向，那么所有的辕马就会只顾拉车，我们这辆车就会飞快地奔向目的地。"于是，联想集团趁开展这次咨询项目的机会，结合企业自身的实际情况，总结、提炼出了"大船结构"的管理模式，并加以推行。这是基于当时企业管理者素质的实际情况，采取的集中管理控制模式，因而才保证了联想集团的高速发展。等到像杨元庆、郭为这样的一批年轻人逐渐成熟并走上了部门领导岗位之后，联想集团才开始实施事业部制的组织管控模式，并促进了集团的进一步发展。由此可见，管理者的素质对于实施管理变革是非常重要的。
2. 普通员工成熟度。绩效管理最终要通过普通员工的绩效改善来实现企业整体绩效的改善和目标的达成，因此普通员工的成熟度对于管理变革能否成功具有重要影响。从整体来看，由于中国的特殊发展模式和环境，整个社会的心态显得比较浮躁，这影响到了员工成熟度的进步。这一点尤其反映在普通员工对待绩效管理的矛盾心理上。一方面，如果员工真正理解绩效管理的内涵，并能感觉到绩效管理过程的公平公正性，员工是愿意实施绩效管理的;而另一方面，一旦因为不理解或涉及自身利益的可能损失，员工就想退回到安全状态，那就是抵制绩效管理的实施。
员工的成熟度主要反映在员工对于管理变革的接受度，对于绩效管理的执行力方面，以及员工的自我学习能力方面。从员工的年龄结构来讲，年轻员工由于可塑性强，对于变革的接受度要高一些，更愿意通过扎实的绩效管理来提高自己的能力;而年龄较大的员工因为工作习惯的惯性更大一些，自我学习能力较差，所以显得更加保守一些。从员工的学历结构来讲，高学历的知识性员工对于管理变革的接受度高，执行力较强，自我学习能力和动力也都很强。从员工的个人能力素质来讲，个人能力素质越强，越敢于接受挑战，越容易接受管理变革和绩效管理的实施。
员工的成熟度也反映在对于自身惰性的克服方面。惰性是人类的天性，对于实施绩效管理的企业来说，在工作中员工多多少少都存在惰性问题。但是，对于成熟度较高的员工来说，他们更容易接受变革的思想并克服自己的惰性问题;而成熟度较低的员工，则较难克服自己的惰性问题。在一个企业中，必然存在着既得利益者，他们因为惰性问题只想停留在安全区，任何变革在他们眼中都可能会损害到自己的利益，因此对于变革进行抵制是他们的自然反应。如果员工成熟度高的话，这些既得利益者也会逐渐认识到，只有接受变革把企业的业绩搞好，才能有个人利益的保证。
因此，管理者素质和员工的成熟度与绩效管理方案之间有一个匹配问题。较高的管理者素质和员工成熟度可以为企业实施绩效管理提供有力的支撑，可以接受较为激进的绩效管理方案的实施;而较低的管理者素质和员工成熟度，则只能实施较为缓和的绩效管理方案，甚至暂缓实施。