只有更好，没有最好，这也适合于员工的绩效，哪怕员工每项工作都得满分甚至超额完成所有任务，咱们不说目标设置过低的问题(调整考核目标即可)，即使目标设置合理，绩效也有改善的余地，比如：预期政策、市场、价格、标准、产品、技术、管理、人员等可能变化，如果不制定改进计划，将难以取得预期绩效。
当然，以上极端现象是极端少见的，一般是针对那些完成较差的主要指标制定绩效改进计划，也不可能每个较差的都制定，下面分享我们的做法：
1、找出制订绩效改进计划的主要指标。
针对绩效考核的所有员工，在绩效反馈面谈过程中，在被考核者、其直接上级、HR相关人员(或相关部门其他人员)共同参与下，找出扣分最多的前2个指标，其他指标虽然扣了分，暂由被考核者事后自行采取补救措施，公司或部门将不进行专门跟踪和共同制定改进计划。
2、评估绩效改进指标的目标合理性。
在绩效反馈面谈过程中，参与面谈者将对需进行绩效改进指标的目标进行评估和讨论，以历史数据和事实为依据，以被考核者实际努力程度和工作技巧为参考，同时考虑公司和相关领导提供资源和支持情况，通过反馈核实和验证，如果目标设置过高将作适当调整，如果目标设置较低(实际未完成的情况下)也将适当调高目标，如果设置较为合理则可以不予调整。
3、共同寻找绩效改进的方法和注意事项。
针对需改进的2个指标，面谈参与者采用头脑风暴和鱼骨图法，从“人机料法环”五个方面分析绩效改进的方法，遵守SMAT原则，通过大家最后一致同意的形式，形成绩效改进计划的初稿意见，以及在改进计划实施过程中应注意哪些事项，以保证改进计划的较好落实和目标达成。
同时，可以对其他需进行绩效改进的指标提出简单的建议，以供被考核者参考。
4、绩效改进计划形成并签字确认。
经过绩效反馈面谈后，基本形成了绩效改进计划的初稿意见，如需征求相关领导意见的则及时征求以达成最终意见，最后按照公司规定的统一绩效改进计划表予以填写，并让被考核者、直接上级和HR相关人员(或各部门相关人员)共同签字确认，正式进入绩效改进计划的实施阶段。
5、改进计划制定中需注意事项。
(1)帮助员工更是帮助公司和部门。
我们今天的话题是“如何帮助员工制定绩效改进计划”，这似乎是员工的事，我们只是来帮助他制定改进计划，以提高他的能力和水平，从而提高他的工作绩效，为他带来升职加薪的机会，如果只站在角度想问题，就容易犯“反正不是我的事，凑合对付”、“是帮助他，就要听我的”这些错误。
我认为，正确的想法应当是，帮助员工提高了绩效，不但提高了员工的能力和自信心，更为重要的是，直接或间接的提高了本部门和整个公司的工作业绩，从而稳定员工队伍，为公司带来持续稳定的业绩提高，公司经营收入和利润才有保障，公司获利、员工加薪、社会得益，公司从而步入稳定而良性发展。
(2)充分倾听员工的意见。
在反馈面谈中，员工因为什么原因没有取得较满意的绩效，员工本人是十分清楚的，是本人能力不足，还是公司支持不够，还是其他部门配合度有问题，或者是综合性的其他原因等等，直接上级和HR人员不能凭主观判断，要充分倾听被考核者的看法，引导他讲出有依据的事实、数据和理由，当好倾听者、做好引路人，让自然而然的自己发现需要弥补哪些技能、知识、同事关系等，同时，也比较容易发现公司或部门在工作中是否给予的支持足够充分。
(3)抓主要改进指标。
在员工绩效考核表中，可能出现不少指标都被扣分或不达标的情况，需要改进绩效的指标比较多，这时，就需要抓那些权重较大、扣分较多的指标，进行深入的分析，共同找出解决办法，制定改进计划。而没有必要对所有不达标或所有扣分指标制定绩效改进计划，这样主次不分，反而会影响员工整体绩效的提高，更容易抓不住主要工作的改善。
(4)监督检查。
我们都知道“PDCA”是任何事情达成的最简单流程，关注计划的制定是开了一个好头，应当同时明确被考核者在实施改进计划时的督促人、检查人，以帮助他按时保质完成各项绩效改进计划。
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