实践当中存在多种形式的绩效管理一方面反映了绩效管理具有不同发展水平或发展阶段性，另一方面反映了人们对绩效管理的认识也越来越深入。决定企业绩效管理的发展阶段的既与企业所处的生命周期相关，也与企业经营管理者的认识和能力相关，正因为如此，绩效管理的发展水平或发展阶段是可以调整的，但调整路径决定着企业的生存的长短和发展的快慢。
绩效的含义非常广泛，抽象一点就是包括引发组织行为的行为素质、行为表现和行为结果，组织行为包括个体的、团队的和组织的。具体地说就包括各项财务结果、组织的各个成员、由成员组成各个团队及作为整体的组织的各种行为。绩效管理包括绩效目标的设立、绩效计划的实施、绩效考核和绩效辅导及绩效考核结果的运用，实际是一个最佳实践的完整组合。
1、经验考核阶段
企业组织自从创设之日就有绩效管理的命题，但这时候多数情况下是企业创始人凭借个人生活工作经验来管理企业。
(1)从属于业务管理
尽管绩效管理的对象包括引发行为的素质和行为表现，但绩效管理的核心是行为结果。这时候公司对企业经营管理者、经营管理者对管理中层、管理中层对员工的管理都是安排工作任务，督办交付工作结果。此时的绩效管理从属于业务管理，更多从做事角度，从业务流程的角度要求员工。
(2)感官评估
绩效目标事先并不明确，管理双方存在一个模糊的心理期望值，判断标准和评判方法也只是依从上司的经验，上司要么亲历耳闻目睹下属的行为过程，要么通过听说或根据结果来推断下属的行为表现、行为素质，最显著特点是根据下属的行为或结果进一步推断下属的道德或职业水平。
平时员工根据岗位大概的职责守着一摊事情，不出问题，你好我好大家好，一出问题或违背上司的期望，斥责称为考核的形式。
(3)临时性考核
绩效评估多是就事论事、一事一论，此阶段的绩效考核偏差效应多，无序不可重复。由于绩效考核没有明确何时考核，没有目标、没有标准、没有评分。在一些交办的重大任务没完成或任务完成过程中出现问题引发更大追责时，才临时出现现场考核。多数是业务部门自己在管，数量、质量、成本、时间——完全依靠彼此的习惯或默契来做。
2、协商考核阶段
公司管理层定期聚集在一起，商谈公司一些重大事务，所谓重大，一是牵涉到公司的部门多、人员多，需要各方协作，另一是某一方面的事务具有重大影响力，在一段时期内称为公司的工作目标。
(1)绩效会议契约
会议是公司重要的议事、沟通和协调的平台，也是公司形成部门绩效目标的制定沟通会。这些目标一是为了获取业务订单而引发的工作目标，二是为了完成业务订单而形成的工作目标，有时这两种目标相互交织在一起。通过会议的形式布置到各个部门，再由各个部门负责人将任务内容直接或分解布置给下属。有时会议通报上次任务完成情况，有时通报上次计划任务的例外情况，有时完整通报上次任务完成情况。常规或临时非重点的工作任务计划由相关部门或岗位通过口耳相传自行协商决定绩效内容，形成君子协定。
(2)绩效单一时间性维度
绩效成果的形式多种多样，工作成果的数量、质量、成本、时间、安全和满意度等，但会议形成的绩效契约主要是围绕时间节点，也就是在某日完成某一项工作任务，偶尔某日被要求给定更为具体的时间点。而绩效的其他维度都以一种定性方式在要求，无法具体明确要求，有时这些维度也转化为时间要求。
(3)群体压力
是否履行岗位职责和完成职责所带来的工作目标，似乎无人问津，而群体会议式的绩效沟通，对岗位任职者或工作任务承担者来说是一种无形的压力。但这种对事不对人的沟通也可能形成一种责任屏蔽，看起来压力大，任职者或承担者采取一种鸵鸟式保护自己的策略，这种压力就大打折扣，但压力总归压力。
3、汇报绩效考核
一线员工的工作成果随时可通过检查他们生产产品的数量或所服务对象的数量而得知，并由此可推断或检测出员工在一段时间内的主要工作绩效;其他岗位员工的工作绩效难以直接以产品或服务的数量来体现，而更多体现为行为表现和行为素质。
(1)岗位职责框定
公司的多数重要岗位具有岗位职责说明，但这些职责有些是模仿同行业其他公司的，有些是公司约定俗成的，但都是对说明的岗位主要职责范围的框定。这些职责的相互关系及各岗位的相互关系也都是依照习惯或经验而成，也有形成文档化。
(2)定期工作汇报
不管工作目标和任务从何而来，最终都需要企业的各层级员工来实施。定期工作汇报一方面为督促各级员工履行岗位职责和实施工作计划，另一方面为及时发现各级员工在履行职责和完成任务过程的各种问题。企业各层级员工都要定期提交工作计划和工作总结，甚至工作日报、周报。因汇报没有明确的内容和形式要求，走形式或多或少存在。
(3)年度定性考核
年终公司临时设计一些表格对公司各层级岗位的员工进行评估，评估的内容主要是员工的工作能力、工作态度和工作绩效几个方面。年终评估的内容不区分岗位和职能，通常只区分管理岗位和非管理岗位。员工之间相互评估作用与其说是评估被评估者，不如说是在评估被评估者，同事之间的评估只能根据日常工作交往中一些事例印象来评估。
4、流程绩效考核
(1)定性和定量相结合考核
定量考核的基础是公司梳理各岗位职责的明细和各项工作流程，在此基础上公司建立信息收集的机制来保障信息的完整性和准确性。根据流程的不同节点和岗位职责设置考核指标和目标，这些目标更多来自流程的投入和产出的衔接或短期工作目标。
在流程定量化信息的基础上，一些难以量化的考核指标的定性也得到规范，对人的工作行为表现和行为素质的描述也能以量化形式予以评估。对工作行为表现和行为素质的描述的考核更多类似于作业指导书的作业步骤中的关键节点步骤的核查。
(2)流程绩效
流程绩效的含义有二，一是绩效考核的主要信息来自于流程节点的数据流，二是绩效管理本身也按流程化管理，如此绩效管理成为人力资源管理的一个独立模块。精细化、流程化和规范化是这个阶段整个企业管理的主要特征，这为绩效管理的精细化和规范化提供了保障。
(3)绩效薪酬
公司建立起绩效考核信息收集和评估系统来评估各个岗位和每位员工的工作绩效，并据以让公司所有岗位的员工按照绩效付薪。绩效考核的关键是根据绩效评分系统来划分绩效等级，而绩效薪酬就是要确定不同岗位的不同等级的绩效如何付薪酬。按绩效付薪是现代管理科学中的最重要的应用技术，从计件制到期权应有尽有，但此阶段主要关注短期目标、岗位目标和结果利润。
5、战略绩效考核
(1)短期和长远目标兼顾
绩效不仅涉及企业的当期目标，更为重要的是长远发展目标，通过设置和确定兼顾当期和长远的绩效指标和目标，保证公司的持续健康稳定发展。这一方面给员工以激励，另一方面保证战略的贯彻实施。这需要公司经营决策层能够从企业长远角度考虑企业当前的经营，也需要员工行为体现综合执行行动力。
(2)绩效改进
绩效考核是根据目标对照员工实际的工作行为和结果来评判，从绩效管理流程上，绩效改进是及时发现实际绩效与绩效目标之间的差距，督促为获得更好的绩效而进行改进和创新。绩效辅导和绩效行动方案是绩效改进的两个基本途径。
(3)系统协调
系统协调是在分析系统各个要素基础上，强调各个要素之间的关系，如此才能保证系统的整体效能。绩效管理的系统协调包括多个方面，绩效管理系统从指标计划制定、计划执行、绩效考核和绩效辅导等各个环节的相互协调;直线部门的业务管理与人力部门的绩效管理相互协调;绩效管理与人力资源管理其它模块的综合协调，绩效考核的结果与薪酬挂钩，与培训和工作改进机制挂钩，与职位晋升挂钩。如此绩效管理发挥综合效用。
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