绩效是组织行为的结果，包括短期的和长期的，因过程与结果的高度因果关联，进而组织行为也成为绩效的评估对象。分析组织的绩效可从组织的个体、群体和组织整体三个层面进行，而影响组织绩效的因素除了这三个层面外，还有容易被忽略的这三者之间的关系。
绩效改进的方向首先要确认影响绩效的因素及影响程度，在此基础上，促进有利提升组织绩效的因素，抑制不利组织绩效生长的因素产生和发展。无论促进还是控制，都要从这三个方面去实施。
1、个体层面
在企业所需要的资源中个体的人只是其中之一，而其他资源的属性都要通过人的属性来把握，因而个体的人成为组织中最基本、最活跃的因素。同时作为个体的人在组织中并不是同质化的，这种非同质化既是对组织所处环境的非同质化的适应，也是对组织自身的非同质化的分工反映。
(1)能力系统，包括从最基本的某一感觉通道的感知能力，到复杂的专业问题解决能力，以及超复杂的系统化战略思维能力等。这些能力的形成之后并不是静态的、一成不变的，而是形成性的，同时这些能力具有建构性。复杂的能力通常包含简单的能力，但并不是简单能力的叠加，建构过程中既可能同化，也可能顺应，最终获得个体与其环境的平衡适应或选择性适应;迁移性是能力的第三个重要特征，即能力具有非对象唯一固定性。
(2)态度系统，个体对其所处的环境或对其作用对象的选择性，这种选择性形成于个体与他人、与社会、与组织的相互作用。多样性是态度对象选择性或意愿性的前提，这种多样性包括来自大自然的和来自社会的，对象选择性既增加了个体生存性，也丰富了群体的适应性。储存于个体的生物能量是同质化的，不具有选择性，个体通过态度系统有选择性释放这种能量。态度的对象选择性派生出其第二个特征，即态度系统的调节性，促进或控制个体的能量和能力的释放。餍足性或满足性是态度系统的第三个特征，无论是态度的选择还是态度的调节，最终是为维护个体的生命或个体所认可或追求的生命意义。
(3)归因分析，能力系统和态度系统是个体层面的绩效决定因素，归因是个体态度系统的一种心理调节，影响、甚至决定着个体层面的绩效改进。个体总是对自己的行为倾向进行可控或不可控的判断，并进而进行内部和外部可控的选择。绩效改进从组织分析了解员工的能力水平和态度状况是一回事，而员工当事人自己归因却是另一回事，正是这种归因及自我效能感影响其工作行为。
(4)职责分工匹配度，组织内部分工是社会分工的自然延续，或者说是组织的基本特征之一，组织功能越复杂，分工越精细。组织内部分工的结果是组织内部个体的职责差异化，每个个体的职责与其个人的能力系统和态度系统是否匹配，或匹配的程度，影响着个体的绩效水平和绩效改进的空间。
2、团体层面
个体是组织的基本要素，团队是组织结构的基础，是组织的功能模块。个体的职责不同，而功能或目标一致，形成组织中的团队。组织中的团队差异主要来自于团队的职能或目标分工。团队通过功能细化、目标分解，或流程分割来实现团队的亚团队化，直至独立的个体。
(1)团队类型，根据不同分类标准，组织有不同的团队。职能团队和项目团队是组织中两种常见的和基本的团队形式，职能团队是组织的常设机构，这些职能团队多是组织价值链上的分工，而项目团队是目标任务式的，短则几小时，长则几年或数年，可能从属于职能团队，也可能是跨职能的。
(2)团队角色，团队成员固然需要分工和协作，但一个成功的团队需要有众多的角色来平衡实现团队功能或目标，这些角色据英国贝尔宾研究有八种之多，实干家、信息者、协调者、监督者、推动者、凝聚者、创新者和完美主义者，在团队中，这八种角色是需要的，但不一定就需要这八类人，一人多角色可能更适合或更需要，小型团队更是如此。
(3)团队建设，团队复杂程度取决于团队目标和功能的维度及成员的素质。团队复杂性化解可通过团队内部规范、内部分工和成员的选择来实现。
(4)团队协同性，分工、角色与技能是团队的基本要素，分工和角色是团队的职能和目标实现的要求，技能是团队成员的核心基础。没有技能，只有分工和角色，团队徒有形式，什么功能、什么目标都难以实现;没有分工和角色，只有技能的团队是一盘散沙，与个体无异，甚至劣于个体。分工、角色与技能协调匹配是团队的生命。
3、组织层面
组织因目的而产生，作为人造物的组织可能被打上组织创设者的个人烙印，但组织有其自身的规律和生命。组织是需求与供给的循环链条中的一个节点，是现代社会系统的基本子系统。组织在不断创设、发现社会需求，进而提供满足这些需求的产品或服务。组织一经创设，便受利益相关者的制衡。
(1)战略或目标，组织创设的目的与目标显然并不一致，社会需求的涌现和以现代科技为基础的社会变化让任何组织难以独善其身，以变应变的基本法则是锁定战略目标制定对策适应纷繁复杂的变化，避免迷失方向而裹足不前，最终衰败或衰亡。
(2)组织结构，组织结构是策略之道，是对组织内部资源和力量的整合和协调。结构是组织的各个功能模块及其相关关系，其中权责关系为基本关系。影响组织结构的因素主要是产业及其价值链、组织的生命周期、组织战略及组织偏好。
(3)制度与流程，组织的各个功能模块通过部门化团队来实现，但不同团队的协作需要制度与流程来调整和规范。避免个别团队的强势或弱化而最终损害组织的整体利益。这些制度和流程覆盖面及其完善和持续改进是促进组织绩效改进的一个重要方面。
(4)企业文化，在个体层面，影响个体行为选择倾向性的是态度系统，它是个体的社会经历塑造而成。个体的行为通常在职能或目标团队之中展现，彼此相互影响，形成组织的亚文化群体。当个体的态度系统与团队的亚文化与整体组织的战略目标相匹配时，促进组织目标的实现，否则组织目标的实现受到阻碍或干扰。共同价值观就是组织层面重塑、整合个体的态度系统和亚文化，三者趋同促进组织目标实现。