N公司总部会议室，赵总经理正认真听取关于上年度公司绩效考核执行情况的汇报，其中有两项决策让他左右为难。一是经过年度考核成绩排序，成绩排在最后的几名却是在公司干活最多的人。这些人是否按照原先的考核方案降职和降薪，下一阶段考核方案如何调整才能更加有效?
N公司成立仅四年，为了更好地进行各级人员的评价和激励，N公司在引入市场化的用人机制的同时，建立了一套绩效管理制度。对于这套方案，用人力资源部经理的话说是，细化传统的德、能、勤、绩几项指标，同时突出工作业绩的一套考核办法。其设计的重点是将德、能、勤、绩几个方面内容细化延展成考量的10项指标，并把每个指标都量化出5个等级，同时定性描述等级定义，考核时只需将被考核人实际行为与描述相对应，就可按照对应成绩累计相加得出考核成绩。
但考核中却发现了一个奇怪的现象：原先工作比较出色和积极的职工考核成绩却常常排在多数人后面，一些工作业绩并不出色的人和错误很少的人却都排在前面。还有就是一些管理干部对考核结果大排队的方法不理解和有抵触心理。但是综合各方面情况，目前的绩效考核还是取得了一定的成果，各部门都能够很好地完成，惟一需要确定的是对于考核排序在最后的人员如何落实处罚措施，另外对于这些人降职和降薪无疑会伤害一批像他们一样认真工作的人，但是不落实却容易破坏考核制度的严肃性和连续性。另一个问题是，在本次考核中，统计成绩工具比较原始，考核成绩统计工作量太大，人力资源部就三个人，却要统计总部200多人的考核成绩，在整个考核的一个半月中，人力资源部几乎都在做这个事情，其他事情都耽搁了。
赵总经理决定亲自请车辆设备部、财务部和的负责人到办公室深入了解一些实际情况。
车辆设备部李经理，财务部王经理来到了总经理办公室。车辆设备部李经理首先说道：我认为本次考核方案不能真实反映我们的实际工作，例如我们车辆设备部主要负责公司电力机车设备的维护管理工作，20个人管理着公司总共近60台电力机车，我们主要工作就是到基层各个点上检查和抽查设备维护的情况。在日常工作中，我们不能有一次违规和失误，因为任何一次失误都是致命的，但是在考核业绩中有允许出现“工作业绩差的情况”，因此我们的考核就是合格和不合格之说，不存在分数等级多少。
财务部王经理紧接着说道：对于我们财务部门，工作基本上都是按照规范和标准来完成的，平常填报表和记账等都要求万无一失，这些如何体现出创新的最好一级标准?如果我们没有这项内容，评估我们是按照最高成绩打分还是按照最低成绩打分?
案例中N公司的绩效考核体系看似完善，却没有起到应有的效果，员工也并没有积极配合，人力资源管理部门的工作事倍功半。对此，华恒智信的高级人力资源咨询师付文艳女士建议：
首先，案例中N公司的认真肯干的优秀员工在考核中却排名靠后，这充分地说明了该公司绩效考核体系设计的不合理。因此，该公司应先对各个岗位进行工作分析，制定出合理的、能够将员工水平分层的绩效考核指标。并且，针对不同的部门、不同的岗位设计不同的考核指标，才能解决案例中两个部门经理提到的问题。
其次，人力资源管理部门要和其他业务部门配合着工作，来完成绩效考核的任务。人力资源部门应与业务部门进行有效、及时地沟通，对绩效考核过程中出现的问题及时地进行解决。另外，各部门也可以派1到2名员工协助到成绩统计的过程中来。了解了人力资源管理部门的工作以及难处，也更有助于各部门积极配合HR的工作。