组织的发展过程通常要历经创业期、发展期、成熟期、稳定期乃至衰退期，若经过及时的战略调整和浴火重生的洗礼，则能够进入螺旋式上升发展的新的循环轨迹。组织机构与人员除了在成熟期与稳定期相对稳定外，其余时期都是相对渐进变化的，这是组织发展的内在机制与战略目标相适应的一个动态过程。那么，处于组织机构变革与人事震荡时期的绩效管理工作，人力资源管理者应该如何着手呢?
组织变革，考核受挫
组织变革时期，机构不确定，人员流动频繁。从表象特征上看，对部门的考核工作来说，考核者是谁、考核数据资料由哪个部门收集和出具、如何收集，都不明确。同时，因部门职能发生改变，考核办法与指标也需要调整;对员工的考核工作来说，因人员变化较大，考核工作执行人与被考核对象都不确定。
从深层次的矛盾来看，一是组织机构调整会引起领导者的变化，领导者的思路与行为方式影响着考核工作。特别是对于那些规章制度不健全，领导权力较大的公司更是如此。二是组织机构会根据公司战略的变化而调整，战略调整对绩效考核工作有着决定性影响。目前，很多公司都引进了战略管理、目标管理，与之配套作为衡量评估绩效的工具则普遍采用关键绩效指标(KPI)考核。而KPI考核本身就是以公司战略性目标层层分解出的部门指标、个人指标为依据的。公司战略的调整变化，必然引起连锁反应，使部门与个人考核指标随之改变。
所以，在组织变革时期，绩效考核工作常常面临如下问题：
1.考核权威性受到质疑
有些组织的绩效考核体系本身不够完善，部门考核结果、员工考核结果往往需要较为深入地沟通才能被当事人所接受。在变革时期，公司人员变动比较大，容易人心惶惶。再加上因考核的主体缺失、变化或者业务技能不够专业，其准确性、有效性、权威性都面临着较大的挑战，更会受到被考核对象的质疑，考核结果的激励效果也就可想而知。
2.考核工作疲于应付
由于变革时期面临的复杂形势，有些组织虽然已经有完善的考核办法，但在执行过程中删繁就简、变形走样，主要是迫于上级或其他方面的要求和压力不得已而为之，绩效考核难免出现得过且过，以形式主义应付了事的局面。
3.考核工作的组织、衔接不顺畅
考核工作一般由人力资源部进行组织，各部门共同协助参与。组织机构变化后，有些部门的职能，参与指标监控、提供数据的人员都会发生变化，甚至考核工作的流程也会与之前有所不同。如不及时加以明确规范，当考核工作真正开始的时候，有可能出现处处碰壁，推进不下去的情况。
虽然如此，组织机构变革也提供了重新划分部门、分配职能的机会，为打破原有固定思维的束缚，重新设定绩效考核方式、方法，全面提升改进绩效管理体系带来了机会。
把握原则，随境而变
1.变革时期考核的原则
变革需要勇气，同时伴随着阵痛，人力资源部面对组织出现的变化，要及时调整考核工作策略，以免手忙脚乱。在这一时期，考核工作可以坚持原则性与适度的灵活性相结合，“变”与“不变”相统一。“不变”主要体现在：
第一，程序不能变。组织单位考核的程序要坚持PDCA闭环运行的原理，经历考核工作通知、数据统计汇总、资料收集整理、成绩核算、结果报批、结果反馈、绩效面谈等阶段。
第二，时间不能变。考核工作要如期启动，按时完成。否则容易无限期地拖延下去，再重新开始阻力会更大，还会让员工感觉公司处于“半瘫痪”状态，影响人心，组织涣散。
第三，标准不能变。考核指标及考核标准在公司经营绩效未发生重大变化的情况下，不能降低。
那么“变”又体现在哪些方面呢?
第一，考核工作执行人、审核人、签字负责人、反馈对象都可能发生变化。
第二，组织机构的职责、名称、人员可能发生变化。
第三，核的具体执行在遵守相关规定的前提下，可以灵活变通。例如：由于组织机构调整，部分指标在考核标准前后发生变化无法统计，各部门分数会出现满分达不到原指标设计的情况，那么，在确保公平前提下可以考虑对分数进行折合换算。
2.对组织进行考核的工作要点
在组织对下设部门进行考核时，可把握如下要点推进：
第一， 对于考核工作已经开始，组织尚未完成机构调整的，可按照原有的绩效考核办法与方案施行。
第二， 对于在考核期内经过合并、分拆、新设立的部门，人力资源部要及时编制部门职责，并以文件形式下发。
第三，新的组织机构设立完成后，要及时设定考核指标，制订考核办法，以使考核工作与部门调整相匹配。
第四，在考核期内完成组织机构设置，但还没有完成考核办法修订的，或者已经编制，但是距离考核期太近，不超过30天的，考核可按照原办法进行。
第五，在考核期内完成组织机构设置，已经完成考核指标的提取设定、考核办法编制，并且已经运行超过30天的，可按照新考核办法推进。
我们需要重点关注第四种情况，即新组织机构已经成立，但是考核仍然按照旧办法进行。此时，考核指标的监测，资料的收集、整理的人员可能已经发生了变化，原来部门的领导可能已经调整岗位或离职。对此，我们要怎么处理呢?
一是提前发出考核工作安排通知，人力资源部与现在部门的责任人沟通，请其安排、确认负责具体资料收集、数据提供的联系人。
二是职能未变化或变动后相近的部门，考核数据的确认、签字请现在部门相关领导负责。
三是对于已经撤销的考核执行部门，其考核结果应找原部门领导确认。
四是如果考核责任人调离原部门或离职，则应找公司领导班子(一般也是公司考核委员会成员)中主管相关工作的领导进行签字确认。
组织绩效考核工作的“当事人”这一关键问题解决后，后续的工作按照规定流程进行。需要注意的是，组织机构确定，或相对稳定后，新考核办法一定要与公司战略相适应，与公司部门组织机构的运行相协调。
3.员工绩效考核工作的应对之策
员工的绩效考核工作随组织关系的变化，也会发生相应的调整。绩效管理的实施主要是各级管理者的职责，我们要考虑由于考核者的变化对员工绩效考核工作的影响，探索有效地解决之策。
第一，加强制度体系建设。员工直接上级领导的变化，会导致掌握员工考核期内工作业绩表现的见证人和直接责任人缺失，有可能因为各种人事变动而无法联系;也有可能职位发生了变化，不再负有考核的责任与权力。在这种情况下，人力资源部应该在公司的人力资源制度体系建设中，对相关情况做出规定性要求，以避免公司处理类似事务时面临风险与出现纰漏。目前，有些公司的人力资源管理办法、考核制度中都没有做出如此细化的规定，影响了考核的执行与推进。
组织机构确定，或相对稳定后，公司要及时调整与明确各部门职能，定岗定编，制定岗位说明书。要对员工的考核办法进行相应修订，据此对考核表、考核指标进行调整。以工作业绩、工作行为指标为重点进行考核的公司，员工考核指标的变化会比较大，人力资源部要组织各用人部门，统筹兼顾、合理编制考核指标，并在实际操作中不断完善。
第二，确定变动时期员工考核的归属部门。目前员工考核周期一般为月度、季度、半年、年度、专项不定期考核等。如果被考核人的直接上级发生变化，考核权的归属可由在岗时间与考核期对比的“相对多数原则”进行确定。比如，如果考核者与被考核者的工作关系稳定在考核期内时间超半数以上，就能够确定为考核者与被考核者。这种办法尤其适用于自上而下的直线考核方式，对于采用360度评价或者其他复合型考评方法的企业，也可借鉴这一原则。对于被考核员工直接上级任职时间过短，无法做出客观评价的，可以由人力资源部组织公司考核委员会对此员工进行综合评价。
第三，为考核公平提供保障措施。对于因组织机构调整，引发人员调动造成的考核成绩失真问题，人力资源部应提前做好保障措施。一方面在考核工作实施前，人力资源部可以对参与考核工作的单位负责人、考核工作执行人进行统一的培训，避免考核中因对评价标准的理解不同而出现偏差。尤其是对变动后的人员，要让各级考核人员树立起认真负责的态度，不能对调离本部门或新调入本部门的员工有偏见。另一方面考核前要将各组织、单位需要考核的人员名单进行核对，以避免漏考现象的出现。由于频繁的人员变动，人力资源部一定要将各部门对需要考核的人员名单确认后，再进行核对。
抓住关键，攻坚克难
绩效考核工作是一个成熟公司常态化、例行化的一项重要管理工作。而组织机构的调整则是顺应公司发展而进行的一项专项工作，特别是较大规模的机构变革不可能频繁开展。而要克服困难，顺利渡过这一时期，一些关键点是必须做好的。
第一，公司要做好绩效管理体系建设，注重细节，考虑到公司发展可能遇到的特殊情况下的应对措施，与公司的风险管控机制结合起来，未雨绸缪。
第二，组织机构基本稳定后，要全面审视并重新修改原绩效考核管理办法，配套考核管理体系建设，以期在下一轮考核工作中有法可依。
第三，绩效考核工作能够做好，全体员工的参与和支持是基础，而一支确保原则性、执行力强、效率高的考核执行团队则是关键。
第四，要保证考核有效推进，设立代表权威性的考核委员会或考核薪酬委员会是必要的。不但可以保障考核的组织机构、执行人员无论怎样变化，基本职能都具备;而且可以监督考核是否公平、公正、公开，杜绝暗箱操作。
第五，考核工作要坚持原则性与灵活性的统一，确保信息的沟通交流顺畅。比如，由于考核者本身会根据组织变化发生调整变化，但必须坚持考核者对被考核组织、个人的绩效表现有直接了解这一原则。
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