在员工与组织的相互关系中，既有有形的经济契约规定的关系，也有无形的心理契约而理解的关系。与经济契约相比，心理契约多以模糊性和隐含性为特点，但它同样影响到员工对组织的态度与行为。
一、心理契约的含义及作用
1.心理契约的含义
最早使用“心理契约”(Psychological Contract)这一术语的是组织心理学家阿吉里斯(Argyris)，他在1960年所著的《理解组织行为》一书中，强调在员工与组织的相互关系中，除正式雇佣契约规定的内容外，还存在着隐含的、非正式的、未公开说明的相互期望，它包括个体水平的期望和组织水平的期望，及员工与组织对相互责任的期望。这是对心理契约的广义界定。狭义上讲，心理契约是指在组织与员工互动关系的情境中，员工个体对于双方隐含的非正式的相互责任与义务的一种主观心理约定。心理契约不同于经济契约，后者是指以时间、才智和体力换取工薪、休息和适当的工作条件。而心理契约界定了每个员工对社会系统投入(包括贡献和期望)的条件。心理契约具有主观性、动态性、相互性和个性化的特点。心理契约反映了组织与员工双方彼此间的主观的要求。一份成功的心理契约应该能够满足员工的需要，增进员工对组织的感情，提高员工的忠诚度;相反，则可能导致员工的离职、倦怠等消极行为。
2.心理契约的作用
虽然心理契约不是有形的，但是它发挥着有形契约的作用。心理契约的意义在于员工的心理状态与之相对应的行为之间的决定关系，而员工的行为质量直接决定了其工作绩效。研究表明，心理契约对工作满意、离职意向和组织政策有显著影响。雇佣双方心理契约的一致性越高，雇员对组织的满意感越大;反之，消极的员工反应明显增强。
二、违背心理契约的原因
在心理契约的违背模型中，比较有代表性的就是Morrison与Robison(1997)的心理契约违背形成过程模型。从这个模型中我们可以看出：心理契约违背的原因可以归纳为三种情况：有意违约、无力兑现和理解歧义。
1.无力兑现一些意料之外的组织内外环境的变化，如全球经济萧条、组织内部变革、组织业绩下降等，都可能使组织最终无力兑现先前的承诺，尽管他们愿意这样去做。
2.有意违约对组织而言，尽管不兑现承诺意味着潜在的代价，如失去优秀员工、组织信誉受损、遭到法律投诉等，但兑现承诺也意味着付出某种代价。有时组织的高层领导人会从功利的角度权衡利弊，当他们相信违约的利益大于代价时，可能倾向于有意违约。
3.理解歧义更多时候情况是这样的：大多数组织认为他们兑现了自己的承诺，履行了自己的责任，与此同时，又有相当众多的员工却相信组织没有完全履行责任，自己得到的是不公正的对待。
由此可见：心理契约的破裂与违背有时候不是因为契约的另一方未履行责任，而是由于双方的理解差异造成彼此的误会。这是一个高度主观的和不完善的信息收集和解释过程。它受到个体信念和知觉的左右，因而可能发生偏差，而且比较解释过程也可能时常出错。同时，警惕性和显著性在心理契约破裂与违背发生中扮演重要角色。如果员工不够警觉，即便知觉到许诺未履行，也可能不会产生体验;同样如果某项权利和义务对员工意义不大，其在心理契约破裂和违背中也容易被忽视。
三、违背心理契约对员工绩效的影响
1.忠诚度下降心理契约是以信任为基础而形成的，因此破坏会导致信任的动摇，忠诚度的下降，对契约关系的重新确定，强烈的情绪反映(如被背叛感和被欺骗感)及其他外显行为。忠诚是一种效率，组织要求员工忠诚，为其利益服务，以提高组织效率;忠诚又是双向的，员工忠诚于组织的同时也要求组织忠诚于自己。当心理契约被违背时，员工会产生强烈的消极情感反应和后续行为，其核心是一种愤怒情绪，员工感到组织背信弃义，没有履行对自己的责任。自己受到不公正的对待，并导致对组织忠诚度的下降。它促使员工个体重新评价自己与组织的关系，并失去对组织的信任感，对自己的工作产生抵触情绪，表现为消极怠工、抗议，或降低组织公民行为，不愿为组织付出更多努力、创造性下降等，使得个体工作效率下降，从而导致组织效率的下降。
2.动摇核心竞争力心理契约的破坏会导致雇员责任的减少，它与离职率成正相关，与信任、工作满意和留职意愿呈负相关，严重损害组织的核心竞争力。随着技术的进步和竞争的加剧，以雇员为基础的组织核心竞争力成为可持续竞争优势不可模仿的来源，以个人主义、市场导向为要素的相互依赖的心理契约，将通过忠诚这一社会情感维系，强烈地影响到组织的核心竞争力。一旦心理契约被打破，已经形成的员工对组织的忠诚将会成为往事，员工会采取各种方式来表达自己对组织的不满。根据William H Turnley和Daniel C Feldman的实证研究，心理契约被违背的程度高的员工更有可能发出抱怨和对份内的工作不尽职，甚至试图退出组织。心理契约被违背程度高的员工向组织外人员显示其组织忠诚的可能性也比较小。无论是对份内工作的不尽职还是试图退出组织，都会在个体层次上同时也是在最根本的层次上动摇组织的核心竞争力的基础，员工及组织绩效更会因此严重下滑。
3.交易性增强心理契约受到严重破坏时，雇员与组织之间的关系会变得更加具有交易性，更多地关注眼前利益。雇员会更多的转向只履行有形的经济契约：多给多做，少给少做，不给不做。有形契约以外的、与心理契约密切相关的雇员积极性、主动性严重受损，员工的主人翁意识消失殆尽。
四、有效构建和维护心理契约
通过上述对员工心理契约违背到失信行为全过程的心理分析，我们可以从堵截失信源头、实行人本管理、加强双向沟通、合理解释原因几个方面着手，有效构建和维护心理契约。
1.切忌空头承诺，堵截失信源头
(1)要切忌向员工许空头承诺。否则，如果无力兑现，会放大员工对组织不满的情感体验。有的主管为了激励员工积极工作，倾向于向员工有意无意地承诺一些员工完成工作后可能得到的利益，从而提高了员工对组织的心理预期。然而等员工完成工作以后，组织却无法达成先前许下的承诺，从而使得员工产生消极行为。因此，管理者在实践中应该宁愿让员工收到未预期的收获，从而产生“大喜过望”的膨胀性情绪体验，也不能为了暂时让员工满意，而以后产生“大失所望”消极情绪体验。
(2)主管(部门经理)积极参与招聘。新员工在即将进入组织之前，就已经建立了某种程度的心理契约，其内容主要来自于招聘人员。如招聘人员在招聘时声称：“这个部门的员工一般在两年内会有外派的机会。”也许他的原意只是一种描述，可在雇员眼里则是一种隐含的承诺。但不幸的是，影响承诺日后能否实现的往往并不是招聘者，而是员工的直接主管，而他们的主管往往不清楚其同事在招聘中都许下了什么样的承诺。这样，当员工发现当初的承诺根本无法实现时，就会产生失落感。解决的办法主要是在招聘时要提供工作的真实情况，并有主管的积极参与，以便使新员工在进入组织之前，尽可能地对组织的义务(主要是能提供的回报)及自己的义务(需要做哪些工作)建立正确的认识。
(3)应聘者的真实告知。应聘者在应聘过程中往往把注意力投入到应聘过程本身，而不知道自己真正期望什么，他们在应聘过程中往往夸大自己的能力，隐瞒自己的实际情况，一旦进入组织，组织发现自己的期望与实际不符或者新员工无法胜任现有的工作，组织没有招到适合的人才，这时组织和新员工的心理契约遭到破坏。当然，招聘制度应能有效地测评应聘者信息的真实性。
2.实行人本管理，提高员工的“心理收入”
纵观心理契约的违背过程，可以发现始终伴随消极情感体验，那么反过来，如果管理者对员工施以积极的情感管理，多了解员工需要、尊重员工、关心员工的感情，则会大大地提高管理的效果。人都是有感情的，中国古语中亦有“投挑报李”之说。西方的许多公司中都设有Consoler(安慰者)一职，专门负责处理员工的心理和感情问题，他们通常会制定健康计划、兴建医疗保健设施、开展健康咨询，改变员工的不良生活习惯。让员工切实的感觉到公司在关心他爱护他，当成“自己人”来看待，员工才会忠于组织。
3.加强员工与组织间的沟通
理解歧义是心理契约违背的一个重要的失信源。因为心理契约的形式是主观的，员工和组织双方对契约内容的理解难免会存在偏差。因此，加强沟通，尤其是双向沟通可以增加心理契约理解的一致程度，减少因为理解歧义而带来的消极情感。同时，沟通提供了一种释放情绪的表达机制。员工可以通过沟通来表达自己的挫折感和满足感，在坦诚表达情感、互相鼓励的过程中，建立和增进感情，从而提高员工忠诚度。
4.注重归因管理
有时原有的心理契约被打破是不可避免的，但接下来未必都是破坏性的情绪反应和行为改变。其中起关键作用的是员工对心理契约这些方面的变化所作出的解释。解释的因素主要有两个，一个是员工对心理契约的变化、破坏或违背的原因，另一个是在这样一个心理契约的动态过程中，员工所感受到的公平性。就前者来说，如果员工将心理契约的破坏或违背归因于组织故意违反契约，那么随之的反应就是负面的;如果归因于双方理解的不一致，则管理者就可以以此为契机来向员工作出合理的解释，以减少员工的负面行为。对于后者，如果员工在这一过程中感觉到了强烈的不公平的待遇，若管理者漠然处置，员工就会倾向于将心理契约的违背归因于组织，而且会进一步扩大心理契约被违反的程度;反之，若管理者给予员工关心，并合理说明违约原因，他会倾向于将心理契约的违背归因于客观而非组织。因此，在心理契约受到破坏时给予员工一个合理的解释是大有裨益的。