综观企业绩效考核的风云变幻，衔接企业使用绩效考核的实际过程，只有科学的“绩效考核目标计划、成本控制、急、畅、准的信息流、新颖的管理理念、精锐的人才应用”才是现代企业管理竞争的强力后盾。
企业如何摆脱绩效考核的“对弈”
绩效考核不单单等同于绩效打分或绩效奖罚，科学的绩效考核衔接正确的操作思路才有助于企业摆脱员工与企业之间的对弈。
企业在绩效考核时往往会陷入一个对弈的怪圈：被考核者为了获得更高的绩效评价会千方百计地粉饰自己的工作成绩，回避工作中出现的种种问题，而考核者则会想尽办法挖掘员工在绩效考核当中隐瞒的问题，很多情况下考核都不欢而散。这样的考核，不仅不能够帮助企业改变原有的管理模式、解决问题，为企业在以后的发展战略目标管理中铺平道路，反而会造成考核者与被考核者之间的不信任，使绩效考核形同镜中花水中月。
作为企业要想改变考核与被考核之间的对弈;
第一步：认清考核目的，改善运营不良;
作为企业管理者应当明确绩效考核的最终目的是“实现运营不良改善”。目前，许多企业绩效考核的最大的问题是，雇员对“绩效考核”在概念上存在着普遍性的错误理解。就连绩效考核提昌者也只是少数人才能真正认识到什么才是正确的绩效考核，其余大部分人员都将绩效考核等同于绩效打分或绩效奖罚，这是一个很严重的误区。而更为严重的是，过分关注打分或奖罚使得绩效考核衍生出明显的利益导向，员工关注于考核后能拿到多少工资，打出来的分数会令自己损失多少利益。这样就使得绩效考核失去了其最终目的——绩效改善，沦落为上下级讨价还价的手段，甚至出现了为了取得高分在目标权重设置上做手脚的现象，使绩效考核变成了一纸空文。
事实上，绩效考核的目的决不仅仅是划分奖金，它是一种全方位的企业运营管理工具，其目的有以下几点：
一、明确绩效考核的目的，考核不是为了奖罚，是为了更好的运营管理工作，进行预防、排查、改善不良、提升员工作的工作效率。
二、明确企业对于员工的期望，加强管理者与被管理者之间的相互理解和信任。
三、为薪酬、福利、晋升、培训等激励政策的实施提供依据。
四、增强员工对公司的认同感和归属感，有效地调动员工工作积极性。
五、提高管理者的综合能力与员工的工作能力。
因此，设置公平合理的目标权重是绩效考核的基础。
第二步：抓大放小，突出重点;
很多企业绩效考核的过程十分的繁琐，事无巨细都在考核范围之内，考核目标少则七八十项，甚至上百项，考核者和被考核者都十分疲惫，考核工作亦失去了重点。采用KPI则可以很好的解决这一问题。KPI指的是关键业绩指标，其最大特点是抓大放小，突出重点，并强调人为性。
在KPI考核体系当中，不仅舍弃了一些细枝末节的非关键性指标，同时，也把很多关键指标进行了量化，主观性打分的指标大大减少，客观性的量化指标比例上升，用简单的表格描述不同岗位当前需要面对的主要任务，体现出管理中“突出重点，强调人为性”的原则。
基于KPI来进行绩效考核的改进，不仅抓住了重点问题进行分析，缩短打分的时间，而且将考核者与被考核者的注意力从绩效打分转移到绩效沟通上来。
除了设置KPI指标，合理设置考核频率也是提高绩效考核有效性的手段。从原理上来说，考核频率越频繁，则考核效果越好，但是在实际操作中，过多的绩效考核会占用管理者大量的时间，甚至会出现考核面谈中“没啥可谈”的情况。一般而言，中级层雇员考核事项少，工作变化多，适宜月度考核;高层管理者的工作任务跨度大，考核项目多，适宜进行季度考核。当然，实际操作中，也要考虑行业状况和岗位特点，例如房地产企业的任务跨度大，适合较长的考核周期(较低的考核频率)，零售行业业绩变化大，有些岗位可以采用周考核。还有一些行业甚至可以采用非等分时间的考核，例如空调销售企业，一年当中可以分为几个销售季节，长可至三个月，短可以到几周，按照这样的销售季节进行考核，更为合理。