BSC方法实现企业考核指标分解
管理学界有句名言，“If you can’t measure it, you can’t manage it!” (如果你不能度量，还谈什么管理!)，BSC就是将企业战略落地进行度量的指标体系，一般说来，可以用1423N来描述企业BSC指标的建立过程，即一个战略，4个维度，2个方法，3个步骤以及N条规则。
一个战略：建立企业愿景与战略目标
根据德鲁克的研究，企业愿景即企业是什么，企业未来要达到的目标。而企业战略是一个企业自上而下的整体规划，用来获得核心竞争力的一系列综合、协调的约定和行动。
四个维度：建立BSC考评体系的分解维度
通常情况下，在BSC最顶层采用四个维度进行企业战略承接，这四个维度包括：财务方面、客户方面、内部流程方面以及员工学习与成长。
两个方法：建立BSC考评体系的方法
BSC中的两个方法是在指标体系建立时的“自顶向下(Top-Down)”和指标考核时的“自底向上(Bottom-Up)”方法。
制定完整的企业绩效考评体系，需要从企业战略出发，覆盖企业的所有部门以及所有工作岗位。在进行指标体系建立时，需要在企业的每个部门层次上按照四个维度层层分解，并注意每个高一级部门的指标，都能在下级一个或多个部门的指标中得到分解和承继，这种分解可以一直到最基层的组织，以及每一个工作岗位。
与指标制定时自顶向下的方法相反，BSC方法在指标体系应用考评时，采用自底向上的方法。即先从最底端的工作岗位(个人)的评估结果监控及数据收集(采用IT系统或者手工方式)开始，逐层向上，最后形成对于整个公司的BSC绩效体系的评估结果。
三个步骤：建立BSC考评体系的步骤
根据上述分析，从公司维度的BSC指标，分解到部门，直至分解到工作岗位的指标，是一个逐渐量化的过程，这个过程需要对于每个层次工作有深入了解并能够理解公司战略的人员协同完成，形成完整的BSC考评体系，这项工作一般分三个步骤完成。
步骤1：分别需要熟悉公司级战略以及公司财务、客户、流程及员工学习和成长的人员进行从战略到公司级的指标分解。
步骤2：分别需要熟悉事业部门战略以及事业部门财务、客户、流程及员工学习和成长的人员进行从战略到事业部级的指标分解，并承接公司相关指标。
步骤3：分别需要熟悉下属部门战略以及下属部门财务、客户、流程及员工学习和成长的人员进行从下属部门战略到下属部门以及部门内所有岗位的指标分解，并承接事业部级的相关指标。
N条规则：建立BSC考评体系的指标选取规则
(1) 指标体系整体选取规则：根据Kaplan以及Best Practices公司在1998年所做的一项32家成功导入BSC的组织的独立研究，给出了以下体系指标选取规则：
● 平衡计分卡上应有80%左右的指标是非财务性指标;
● 公司级组织中的平衡计分卡指标数量应该在20——25个;
● 公司级组织中典型的指标分解如下：
财务类：5个(22%)
客户类：5个(22%)
内部流程类：8——10个(34%)
学习与成长类：5个(22%)
(2)指标体系层级分解选取规则：根据笔者经验观察，在一个“公司-事业部门-下属部门-工作岗位”组织形态下的BSC指标分解，各个层级的指标数量以以下所列数量为宜：
● 公司指标在20个左右;
● 事业部及下属部门指标在12个左右;
● 每个工作岗位考核指标在5——7个。