员工绩效考核存在的问题：
1.考核中存在“宽大化”和“严格化”的现象，有些考核者给予下属的评价都会非常高，而有些考核者给予下属的评价都会非常低，如果最终的考核结果仅做部门内部的比较，考核结果还是具有一定的公平性;如果将不同部门的考核结果进行横向比较，那么，给分宽松的部门成绩就会明显偏好，而对给分较严格的员工来说，考核结果就会让他们感到不公平，会对自己的直线管理者产生意见。
2.绩效考核办法中只规定部门内部有绩效优秀者就必须有相应比例的绩效劣者，这样做的目的是薪酬成本的可控。大部分考核者在实际考核中给员工打的绩效分数会落在中间区域，即没有绩效优者也没有绩效劣者，这样就违背了绩效考核的初衷，绩效考核无法起到相应的作用，完全是流于形式。
3.绩效等级的划分需要完善。绩效优秀者的达成条件设定偏高，区域偏窄，使绩效考核者比较难操作。
解决方法：
1.强制比例法可以克服考核者过分宽大化或严格化的情况，但是这样做也会产生刚性，如规定优秀人员的比例为20%，如果当优秀员工的比例超过了20%，则会造成部分优秀的员工不能得到正确评价。
2.合理划分绩效等级。对绩效等级的划分方式可以有很多种，如：从1到5级，A到E级，或是用具体的文字描述来分级——从“杰出”到“不满意的”。在这里，我们可以采用分值区域与文字描述结合的方法来对绩效等级进行划分，这样就可以避免上面这种情况。
5等或“卓越”：员工的绩效表现堪称楷模，总是能够大大超出预定的绩效标准。
4等或“优秀”：员工的绩效表现总是能够超出所预定的绩效标准。
3等或“胜任”：员工的绩效表现总是能满足该职位所预定的绩效。
2等或“需要改进”：员工的绩效表现偶尔会低于所预定的绩效标准，需要进行改进。
1等或“不满意”：员工的绩效表现完全不达标，需要HR介入进行强制性的改进。
3.考核过程中一些关键的时间点予以把握。
在正式评价的一星期前，就员工的自我评价和未来发展计划与员工进行一对一面谈，这次面谈给予管理者和员工一次真诚交流的机会，让管理者能够了解员工的想法及其未来的发展计划，从而能够帮助其在绩效考核过程中实现其绩效目标。
在给予评价的当天，给予员工其绩效情况的反馈。首先肯定员工在工作中取得的成绩，然后就绩效考核的结果进行讨论，找出其中的不足，达成一致的改进意见。如果员工对绩效考核结果存在疑义，可以进行相应的解释，并告知员工可以向上级主管部门进行申诉。
在评价后的3-5天内，召开一次总结性的会议。这个会议之所以重要有两点原因：一是确定有关评价结果、职责和长期计划的一致性意见，二是做出相应的奖励决策，如绩效加薪或绩效奖金等。这样，不仅肯定了员工的绩效，而且在公开的情况下给予了及时的奖励，激励的效果会大大地增加。
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