绩效管理的过程与结果一样，都是不容忽视的。近期有项针对来自世界各地的2万名经理人的调查显示，绩效管理问题更多的出在前期的任务分配和中期的任务指导，而不是后期的评估。
对销售人员绩效管理的过程管控重点在于根据绩效指标和基于目标达成的动作分解，进行指标跟踪管理。通过过程的指标表现，反向分析动作的频次、规范与效率的问题，从而为绩效管理面谈、绩效改善训练等绩效评估提供充分依据。
不同的销售人员会有不同的绩效表现，但是整体销售人员可以区分为三种——绩优、绩差及问题人员。销售管理者对绩效管理的过程控制，更多地需要针对不同绩效表现的人员，开展不同导向的管理动作，以推动整体队伍绩效的最大化。
1.激励支持绩优
绩优人员永远是管理者关注的重点。这不只是因为他们往往产生更多的业绩，更重要的是他们还能够成为队伍绩效的榜样。
在销售启动阶段，管理者可以在不打破原有管理和薪酬制度的前提下，针对绩优人员设定超额业绩达成奖励，以激励他们为达成更高目标而努力，同时也能够保证管理的公平性。在给予物质奖励的同时，需要采用荣誉等精神奖励，既控制企业的激励成本，又能够达到更持续的激励效果。
在绩优人员达成出色销售业绩时，需要给予及时的奖励兑现，并且在销售队伍中营造积极的销售荣誉氛围，以激励其他人员能够向着自己的既定目标努力。
2.培训改善绩差
企业需要关注人力资源的充分利用，更需要注重人力资源的开发。培训理所当然成为人力资源开发的重要手段。对于销售意愿较强，但是受客户关系、知识、技能、经验等因素影响，导致绩效表现不佳的销售人员，管理者需要及时给予过程关注，而不是等着秋后算账。通过其实际过程行为与标准动作的比对，确定制约其绩效改善的核心问题，运用封闭培训、在岗培训、示范训练、绩优人员帮扶等培训方式，协助其及时有效地突破销售瓶颈，改善绩效。
3.沟通解决问题
在队伍中，有时候会出现一种人，他们绩效表现不怎么样，底下思想问题倒不少，常常在队伍中搬弄是非，甚至抵触上级管理者的管理要求，破坏队伍积极和谐的氛围。这种人，或许是他们认为自己的付出没有得到合理的回报而觉得不公平;或许他们无法平衡工作和生活的关系，导致压力过大行为变形;或许他们一步登天的梦想无法实现导致对别人的羡慕嫉恨;如此种种。
管理者需要随时保持警觉的眼光，一旦队伍中出现这种销售人员，应有效搜集相关信息甚至证据，及时开展面谈工作，以期能够通过发现影响行为的症结，给予有效沟通，帮助其走出困境。即使一时无法解决其问题，也能够对其在一定范围内孤立和控制，避免影响其他销售人员和销售氛围。