建筑行业就是一个围绕建筑的设计、施工、装修、管理而展开的行业，包括建筑业本身及与之相关的装潢、装修等等。在市场环境下，建筑行业的竞争日趋激烈，能否顺利实现企业正确的竞争策略，决策者是否掌握正确而及时的企业绩效评价信息是其中的关键。
然而，目前我国建筑企业人力资源开发管理机制的现状不容乐观，主要表现在缺乏统一的与企业发展战略和发展目标相匹配的人力资源管理体系;缺乏长期有效的激励机制和科学的绩效评估方法。特别在是绩效考评上还存在很多不足的地方。而绩效考评在建筑企业中有着重要的作用，它作为一种衡量员工绩效的科学公平的工具，就如同一把标尺，把激励制度和员工有机的结合起来。从这个角度讲，完善科学的绩效考评管理是企业激励分配制度得以顺利实施的前提和基础。
如何有效地评价建筑企业的绩效，建立相适应的绩效评价体系进行有效的绩效考核，来达到吸引人才、留住人才以及发挥人才，对于改善它们的经营管理水平，促进工作绩效的提高，从而推进整个建筑业的发展都有重要的现实意义。
一、建筑行业绩效考核现状
在城市化加速和基础设施建设投资持续加大的总体发展趋势下，改革开放以来，我国建筑业一直保持着强劲的发展态势。十二五建筑业发展将基于以下的总体形势和现状。城市化水平不断提高，近30年来我国城市化进程以每年一个百分点的速度发展，目前我国的城市化水平接近50%，城市居民和城镇就业人员比例也均接近总数的50%，全国城市和城镇总数还在不断增加，这是中国建筑业发展的一个重要背景。GDP高速增长为大规模城市和基础设施建设提供有力支撑，改革开放 30多年我国人均国内生产总值增长了32.4倍，年均增长6.5%.
目前，建筑业已经成为我国名副其实的支柱产业，固定资产投资占GDP的比重，30多年来基本上保持40%到60%的水平，其中很大程度是政府投资。我国建筑业近三十年来，从完全的计划经济发展到近日的有中国自己特色的社会主义市场经济，并取得了巨大得发展成就。建筑业的产值和规模屡创产业新高，近年来每年的市场规模均达数万亿之巨，中国已经成为全球最大的建筑市场，2010年美国ENR评选的全球225强建筑承包商，中国企业首次荣登榜首，中国铁建和中国中铁分列第一和第二。我国建筑业的建造能力大大增强。当前，国内各类型的大型高难度工程项目都可以依靠自己的力量完成，我工程企业还成功建造了一批在国际上都非常有影响力的建设项目，诸如奥运工程、大型国际机场、跨海大桥、高速铁路、海底隧道等。可以自豪地讲，中国建筑业的建造能力已经达到世界先进水平。我国建筑业不断拓宽市场领域，国际市场发展强劲。对外工程承包与国内建筑业发展的整体趋势是一致的，增长迅猛。特别是2000年以后我国对外工程承包，市场拓展的领域更广，承包的市场规模更大，承包工程的层次更高，承包的方式更加的国际化。中国建筑企业在境外承包十亿美元和百亿美元以上的大工程在不断增加;市场领域从东南亚和非洲逐步向南美、欧洲、美国渗透。建筑业的支柱产业作用日渐凸显。建筑业规模这些年是递增的，每个五年计划也是递增的。截至2009年固定资产投资总规模22.5万亿，建筑业总产值达到7.6万亿元，建筑业增加值达2.2万亿，注册资质的施工总承包企业和专业承包企业有50多万家，从业人员达到 4000万。建筑业在国民经济当中所占的比重从1978年的3.8%提高到了2009年的6.6%，建筑业在国民经济中起支撑性作用。
二、建筑行业绩效考核存在的问题
在“重项目，轻管理”长期思维模式下，当前的建筑企业在绩效管理上，都存在不同程度的不足。总结看来主要有以下几点：
1、观念陈旧，对绩效考评认识不够深刻
创造良好的绩效管理环境，首要任务就是要转变观念，正确看待和理解绩效考评。绩效考评不仅仅是管理者单方面的事情，绩效考评更是全体员工的事情，必须被全体员工理解和接受才能有效。
2、绩效管理目标制定方面的问题
一是项目目标与企业目标联系不紧密。总目标不能全面地分解到项目之中，多数企业只考虑项目技术经济指标而不制定涉及企业发展大局的人才培养人际关系和精神文明建设、顾客满意度等方面的目标;二是目标的科学性不够。由于对项目基础数据的计算和环节较为薄弱，不掌握工程预算成本，计划成本效益目标等数据，目标制定具有一定的随意性，至使目标制定过高或过低。在制定目标时未能与项目经理和执行人员有效沟通和协商，而是由领导制定，达不到调动项目人员积极性的目的;三是目标实现的内部公平竞争机制难以形成。由于工程从中标到开工的时间往往较为紧迫，或者企业内部有实力的项目经理人才较少，企业获得任务后，在选择项目经理和项目队伍时， 多数情况是由行政决定，而不是项目经理通过参加内部竞标上岗，使项目经理在工程实施过程中，当工程出现目标难以完成时，讨价还价，推诿责任，所制定的目标也就很难完成;四是在制定目标和目标责任状的签订滞后。由于工程设计图纸不全，工期紧迫等原因，难以在工程正式开工之前完成责任状的签订，有的甚至是在工程完工后才补签，失去了绩效目标管理的意义。
3、项目绩效考核方面的问题
一是重结果轻过程。绩效目标设立与项目部签订目标责任状之后，未对分部分项或工程重大节点的情况进行考核，而只是在工程竣工交付业主，完成决算之后，组织项目财务审计，以盈亏情况代替考核结果，作为奖罚的依据，使项目在施工过程中好的经验不能更好地发挥，存在的不足和问题不能及时地纠正和避免，绩效考核的改善和提高功能难以充分发挥;二是考核流于形式。走过场事先没有制定科学细致的考核方案，过程考核中定性多，定量少，只对主要指标进行考核，无准确数据支持，缺乏对数据的分析，在考核中只听取项目主要人员的汇报，对业主意见 监理意见及员工和相关方的信息，未作有效的收集，使考核结果不够全面和充分，考核结论难以做到精确，客观和全面。三是考核机构建立有待加强。有的以领导班子成员替代考核小组，没有建立涵盖项目管理各流程方面人员组成的考核小组，考核小组的责任义务不明确，成员的素质不高，对整个绩效管理的目的意义不掌握，难以对考核对象做出客观、公正、准确的评价考核打分过于草率随意，难以让项目及被考核人员信服，造成考评困难。
4、项目绩效奖罚方面
一是重奖轻罚。一个项目最终获得了好的绩效，尤其是取得了经济效益，公司上下皆大欢喜，一般情况下，管理者会按绩效考核目标进行兑现奖励，但如出现绩效考核不合格，尤其是出现亏损，项目部就会找出种种原因，抵制处罚，管理者往往也会犹豫不决，不按绩效考核处罚，少罚乃至不罚的现象屡见不鲜;二是重物质激励，轻精神激励。有的企业，在完成对各项目的绩效考核之后，对奖励和处罚顾虑重重，不公开进行奖罚，奖励和处罚均以物质为唯一方法手段，没有将绩效考核与个人的升降、评优等联系，手段较为单一;三是绩效考评后的总结不够。绩效管理的目的并不是奖罚，而是通过绩效的考评，发现问题，以利改进提高，引导企业员工价值观念的改变，建筑工程项目是一次性的产品，总结项目中的管理得失对施工企业的意义非同一般，以项目绩效奖罚作为绩效管理的结束，对提高企业项目管理水平是不利的。
目前建筑企业真正构建了绩效管理系统的企业还寥寥可数，绩效管理还处于简单考核的初级阶段。随着对企业量化管理的关注程度的加大，越来越多的建筑企业也纷纷实行绩效考评，实施绩效管理。在企业竞争力和利润等目标效果的示范带动下，大多数的建筑企业都会加快建立有效和适合于本企业的绩效考评管理体系，从而带动整个建筑行业发展。
同大多数企业一样，建筑行业项目绩效管理制度是企业的核心制度，其他各方面的管理制度只能并必须围绕此制度而产生，具体地说项目绩效管理就是企业总目标中与施工有关目标在项目上的分解，施工企业根据所获得工程任务的情况，包括工程规模、类型、技术复杂程度、环境、中标价格高低以及企业开拓市场，长远发展的需要，确定项目在工期、质量、安全、进度、文明施工、经济效益、顾客满意等各方面的目标，形成项目的风险责任和利益相统一的机制，通过过程的监控与检测、考评，包括施工过程和交工决算后的考评，以此为依据进行奖励和处罚，并总结得失的过程。
三、建筑行业绩效管理解决办法浅析
1.转变思想观念，明确战略目标
根据国内外一些建筑行业企业改革失败的教训来看，很多企业失败的原因并不是因为缺乏合理的规划方案，而是由于执行不到位。因此，为确保新的考评体系能够取得实效，还必须做好推行工作。推行工作主要包括实施前的宣传教育培训和实施后跟踪反馈。
企业的领导者和绩效考评管理人员必须转变思想观念，充分认识到：绩效管理的最终目标是充分开发和利用每个员工的资源来提高组织绩效，即通过提高员工的绩效达到改善组织绩效的目的。高层领导强有力的绩效管理支持是重要的环节之一。
2. 制定切实可行的目标是绩效管理的重点
绩效目标的设定是绩效管理的第一步，实践证明，只有有了清晰的目标，管理者才能清楚怎样有效管理，项目经理部及员工才知道怎样做才符合企业发展的要求，才知道努力的方向。
首先，目标应该是充分全面的。项目目标是企业战略目标的分解和体现，尤其是当前建筑施工企业普遍实行撤销工程处由公司对项目直管的扁平化管理，企业的大部份战略目标均要通过项目这一载体来实现 为此企业要设定自己的战略目标， 一个无明确的战略目标的企业是无从谈起项目的绩效管理的要认真考虑目标的分解问题对于施工企业来说，效益目标是最根本的目标，而质量、安全、进度、文明施工是履行业主签订合同的必须，但除此之外，企业应该追求可持续发展的目标，总目标制定应该充分、全面、能够支持和体现企业的总目标的实现。
其次，目标应该是可行的。项目目标的制定应遵行“摘果子”理论，即经过努力可以实现标定得过低，项目部无须付出太多的努力即可实现或者通过努力获得与企业发展水平不相适应的收益，不仅不利于项目积极性的提高，而且在企业内部形成分配失衡，不利于企业的稳定和发展目标制定得过高，使项目再怎么努力也无法实现，很容易挫伤项目的积极性为此，项目的绩效指标要根据项目的具体情况而定，对于建筑工程项目来说，因工程经营质量工程类别的不同，项目的目标会有很大的差别，有的项目中标条件好，业主资金支付好，绩效目标就应该定得高一点，有的项目明知条件差，但企业为战略和长远目标而承接，项目的绩效目标就应该定得低一些，甚至一定程度的亏损的目标也未尝不可，关键是要对项目的主要指标，要进行比较准确的计算和预测。
第三，目标制定应及时公开目标的制定有很强的时效性，对建筑施工企业来说，项目的绩效目标最好的是在项目正式开始动工之前完成制定，但在实际工作中，许多项目在开工之前存在图纸不全 施工合同未签订等问题，对此，管理者应与项目协商，可按同类和同等条件工程比照暂签绩效目标，在过程之中逐步完善。另外，绩效目标在制定过程中，要充分和项目经理和下属员工沟通，共同制定，做到透明、公正、公开，只有这样，项目各层次人员才能做到目标明确，积极性才会提高。
第四，必须形成内部的公平竞争机制。项目绩效管理是绩效指标与经济利益相挂钩的激励机制，也是一种新型的分配机制，“能者上，庸者下，平者让”，是一种必然在由谁来承担某一项目的责任人上，最好的办法就是在企业内部建立项目竞争机制，各项目经理通过上缴费用管理方案措施技术经济指标的比较和竞争，最终获得对项目的管理权，使项目经理对项目的绩效管理由被动变为主动，对于激发项目经理和成员的积极性责任意识，以及促进项目绩效管理的顺利进行都是非常重要的。
3.系统全面考核是项目绩效管理的核心