然而在许多企业中，绩效管理流于形式，成为了简单的薪酬管理工具。这座本应连接公司战略与员工工作的桥梁变成了横在企业管理者与员工之间的围墙，扼杀了员工激情。
B公司是某国有股份制公司的省公司，每年年初都要召开例会制定本年度的共赢目标。然而令总经理S先生十分头疼的是，合理分配既有资源的分析会，总是不可避免地变成了各部门争夺预算的“蛋糕瓜分”会—素日关系融洽的各部门领导为了争取各自的利益和资源剑拔弩张，以致于会议通常在一片混战中结束。最终，无论“蛋糕”如何划分都很难让大多数人满意。在不欢而散的各部门经理中，有的部门为得到的“大蛋糕”沾沾自喜，未来一年即便偷闲躲静也可高枕无忧;分到“小蛋糕”的部门却也暗自窃喜，年底的绩效考核指标即便不能达到也有很好的借口。
不仅部门间唯考核指标是从，部门内部的绩效考核问题也层出不穷。一年前入职的H小姐原本对新工作充满激情，不久前却突然提出离职。S总在与H小姐长谈中发现，她离职的触发原因是季度性KPI考核的结果不理想。H小姐认为，由于客户资源分配不均，导致KPI排名也存在不公平的现象，相比手握大把客户的同事，工作表现更为努力优越的H小姐失去了晋级机会，迷茫之际决定离开……
这样的事件，几乎每年每季都在上演。S总不免陷入进退两难的困惑：该如何达成各部门、部门间与组织共赢的目标?眼看激情组织在“绩效主义”下慢慢消失，管理者该如何应对?
绩效管理工具为何不再奏效?
绩效管理的概念原本由美国管理学家奥布里。丹尼尔斯(Aubrey Daniels)在20世纪70年代提出。其核心无非为解决两类经典问题：(1)设定组织与个体的目标并使之达成;(2)了解组织与个体的成长需求并使之满足。
然而21世纪以来，绩效科学管理方法的边际效用递减，反而令员工积极性消失，而以绩效考核为衡量标准又令组织内部资源纷争不断、团队凝聚力下降。是什么发生了改变?
如今已是个体崛起的时代，他们对世界具有独到的理解，关注自身的成长和价值，具有除物质需求以外更深远的愿景;同时，个体的差异性也十分凸显。许多在Web 1.0环境下看似简单的问题，却成为了新兴个体的困扰：“我是谁?我(不)是怎样一个人?我在不同人眼中的社会定位是什么?我的愿景、使命、梦想与追求都是什么?”当环境以及个体对其认知均发生改变时，传统的绩效管理工具势必面临来自人性本源的挑战。
过去的绩效管理模型主要基于两大假设：其一，组织和个体的目标为最高劳动效率和最高工作效率;其二，组织和个体的需求为利润最大化和收入水平提高。基于假设一，以KPI为首的绩效考核企图将所有工作要素和个体能力量化，以此作为赏罚依据。个体为达到既定KPI目标而工作。组织花费大量精力统计的KPI对业绩增长收效甚微，个体却为眼前利益和现有资源争斗不休。组织与个体的愿景大相径庭，团队凝聚力持续下降，终极目标何以达成?基于假设二，传统的绩效管理激励以物质为主，忽视了个体和组织的真正需求。当物质激励触及天花板，却仍无法满足个体的需求，个体与组织陷入零和博弈，团队激情难以点燃。
寻找最优解
使能理念和管理方法的核心含义是释放个体和组织的潜能，使之更加具有能量。在使能理念下，绩效管理模型可表述如下：假设1：每个人都是充满潜能，富有智慧的独一无二的个体;假设2：每个人内在都拥有实现完满人生所需要的全部能量(资源);假设3：每个人实现完满的核心关键在于其内在潜能的开发和运用;假设4：组织健康强大的核心关键在于实现对个体能量的充分释放和协同;求解：通过使能实现组织和个体之间的和谐共赢。
假设1~4揭示了组织和个人成长发展的终极目标和需求—并非随环境改变的物质需求和简单的考核指标等。作为使能绩效管理工具的“明镜高悬”，将使组织发生如下转变：
(1)厘清本末—令以KPI为首的绩效管理“手段”回归“手段”，令以个人成长和组织发展为终极目标的“管理目的”回归“目的”，回答组织和个体“我是谁”的身份谜题;
(2)提升凝聚力—通过透明的讨论形成统一价值观，促进沟通，提升信任度，建立高效团队;
(3)实现成长—教练反馈令个体更真实地认清在团队中的定位，找到关键细节，激发内心动力，帮助持续成长。
“明镜高悬”的核心实施方法分为“明镜”和“高悬”两部分，其理论基础分别来自于JoHari Windows(自我和互相了解模型)和NLP(教练式辅导技术)。