“无论是等级评估法、序列比较法、强制比例法、情境模拟法，还是所谓的360 度评估，都难免犯一个只‘治标’的错误。这只是考评了‘容易考评的事’而非‘最重要的事’。结果，员工会恐惧考评，导致企业考评失调。”IBM 绩效考评高级研究顾问恩 .R. 斯彼德如是说。
正如你所看到的，我们这里正在进行一堂关于绩效考评管理方面的课。授课的老师是绩效改善思潮领导人、IBM绩效考评高级研究顾问迪恩 .R. 斯彼德博士。
绩效考评是指用系统的方法、原理，评定、测量员工在职务上的工作行为和工作效果。大多数情况下，企业更容易把这句话理解为“依照考评的结果来决定员工的收益”。 尽管有 93% 的领导人相信考评在影响商业结果上起了非常重要的作用，但仅有 15% 的领导者对他们现行的考评系统感到非常满意。甚至连会计师都不喜欢自己的考评系统，最近的一个调查显示，有 67% 的被访者认为他们公司的绩效考评系统无效或十分无效。
“这是什么原因?” 迪恩博士问道，“之所以员工对待考评的态度会如此大相径庭——从感情矛盾到敌视，是因为太多的人都习惯了考评的消极面。认为考评是‘对少数人的奖励、多数人的惩罚，以及对犯错人的搜寻’。”
当考评——企业引以为傲的激励和测量机制变成员工的“毒药”，这是多么滑稽的显现。
为什么会出现考评失调?现阶段绩效考评误区在哪里?我们应该怎么做?
“员工恐惧会引起考评失调”
“考评失调”指考评过程本身带来的行为与公司的最佳利益相反。“一旦出现考评失调现象，虽然企业具体的数字可能有所上升，但真正重要的绩效却将越变越糟。”迪恩说，“考评主要有两种，一种是用于信息目的的‘信息考评’;一种是用于奖惩的‘激励考评’。当它作为一种信息源来帮助团队成员提高管理及完成工作的能力时，非常珍贵;一旦考评与奖惩威胁紧密联系在一起时，考评的信息价值就附属于‘它对人们付出更多努力所做出的激励或惩处’，这会引起员工恐惧，同时也是考评失调的主因。”
“客户的投诉率已经达到了 8%.”
“比起本周的出货情况，你已经落后20%”……
迪恩给我们举了很多类似的例子。事实上，在大多数团队中都存在着这样大量的负面考评信息，而其结果只是引发更多的负面反应，而不是鼓励人们采取措施解决问题。负面压力会驱使员工做任何事情来达到考评的要求，“达到目标”就其本身来说并不坏，但我们得看这些目标是如何为人所利用和改造的。
“绩效是用来考评测量的，而评估则是跟每个人的直接利益挂起钩来。比如 说 IBM. 创 新 对 IBM 来 说 很 重 要，这就涉及到如何进行 IBM 的创新评估。最初我们只是看获得多少专利的数量，在以前这是对的，那时所谓的创新是技术的创新。而今天我们谈的是流程的创新，要评估这样的创新原来的方式就不灵了，所以要用新的方法来进行——但是，这是以企业在不断改变自己的评估模式来获得真正的评估效果为前提的，如果你的企业不改变或者没有意识到评估创新的方式已经改变的话，即便你知道在创新方面最重要的不是获得专利的数量，可你的老板还用专利数量来考评你，你也还是要跟着这根指挥棒去做。这样的考评系统会导致许多员工之间不正态的假性竞争。”
迪恩笑着说道：“也许听上去很没逻辑，当人们觉得考评系统和他们对着干时，就会按照这些看似毫无逻辑的方式行事。不管团体最后的结果如何，他们都会不择手段来保证这种结果对他们的工作、职业或者收入没有任何负面影响。”
“而且更有趣的是，奖励本身也可能增加考评失调的可能性。”迪恩说。因为对奖励的追求影响了我们对考评的反映，当个人或团队受到高度刺激，考评体系就变成了两种对抗利益：“努力为团队的力量和努力为个人的力量”的拔河比赛。当管理者和员工都想获得奖励时，他们的自我服务行为会更突出，“只要能得到奖励，他们愿做一切事情，哪怕是错误的事情，”迪恩说，“我曾听一位高级经理说，‘最终的目标不是客户，而是计分牌’，而另一位经理则说‘我们只要不断让数字上升，得到奖励就好了’。”
“我们在国内考评的时候最容易马上将其和奖惩挂起钩来，其实特别不建议这么做，因为你和奖惩挂钩的话，大家都会尽量地去操纵整个考评的过程，会让你没有办法真正了解整个企业运行的状况。所以我建议分成两块，考评 和 评 估 分 开， 现 在 我们把它混淆起来了，从客观上的评估测量到主观上的评价以及最后的判断。混起来后，就哪个事情都弄不好，所以首先要把这两个概念分开，之后才是找到合适的评估方式来使其得以联系并进行测评。”迪恩说。
“我们现在考评的大多是一些‘容易考评的事’而非‘最重要的事’”
迪恩一直强调，很多的绩效考评并没有抓到考评的重点，而是在围绕一些表面现象和容易考评的事情大做文章，他说：“我们大多测量的只是员工的工作表现和对工作的满意度，但是没有真正测量出热情、真诚和价值观，所以这种测量方式是一个错误的方式。如何测量员工在工作上投入的热情、认同的价值观等等，才是真正要测量的东西，只有测量这些才能进行一个正确的管理，也才能得到真正的组织回报。”所以迪恩认为，管理完全取决于评估和考评方面做得有多好，管理不可能好于你的考评。
他为我们举了个例子：“用 IBM 来举例也一样，我们的销售人员到客户那边去说‘你的客户满意度评价对我来说非常非常重要，如果你的评价在 3 分以下，我这个月的奖金就没有了。你看在咱这么多年的关系上 ……’他会用很多方式去影响客户，让客户给他一个高分拿回来，但是就算你拿到一个 95% 的客户满意度评分的话，反映的也不是真正的 IBM 的水平，而是你的销售代表影响那个客户的能力，所以，客户实际的认同感会比 95% 低。也许管理者还在纳闷为什么客户满意度如此之高，客户却还是不断地在流失，其实是因为我们的考评没有反映出客户真正的态度，‘看上去好’并不等于‘实际好’。而且，长久以来人们对‘客户满意度’存在误解，它反映的只不过是‘客户过去购买决定的理性行为’，而非对未来购买决定的预测。”