绩效管理是一个中国企业普遍面临的难题。一些企业人力资源总监抱怨，“绩效管理中的信息收集耗时耗力，绩效目标设定与反馈信息均难实现”：“无论绩效管理方案如何调整，都得不到直线经理和员工的认同与执行”;许多企业CEO也在反思，“为什么有了好的绩效文化和绩效方案，绩效结果还是差强人意?”
在推行绩效管理时，如何解决价值观认同、思路一致和执行力的难题?用友公司早年的绩效管理也曾遇到类似的困惑，但他们采用旗下eHR事业部的人力资源管理系统，再配之以企业文化和制度保障，有效解决了上述难题，提升了以“人均单产增长率”为主要指标的企业绩效。
eHR助绩效管理落地生根
在短短20年的时间内，用友公司成长为中国和亚太地区最大的企业管理软件供应商，但在快速发展的过程中同样面临着提升企业经营绩效的难题。
对此，用友公司人力资源部提出，抓住升级人力资源管理体系的最佳机遇，以能力和绩效管理为中心构建用友战略人力资源管理体系，提高知识工作者的生产力，实现公司业绩稳定增长并持续发展的能力，塑炼“高绩效”的企业文化。
在这样的背景和思路下，用友公司2009年初在集团范围内开展了“全员、全程绩效管理”。所谓“全员”是指上至董事长、下至每一名直线经理和普通员工，都要“自上而下层层分解任务计划、自下而上层层承诺绩效目标”。“全程”是指“绩效管理过程涉及绩效目标战略分解、个人绩效承诺填报、绩效辅导与沟通、绩效考核与正态分布、绩效结果应用等众环节”。
众所周知，一个完整的绩效管理实施过程包括绩效计划、绩效实现、绩效评价、绩效反馈等四个环节。然而，要想在用友公司全国50多个分支机构、8000名员工中开展声势浩大的绩效管理，如果仅靠人工操作，不仅费时费力且执行效果不佳。eHR系统如何增强用友公司绩效管理的执行力?
绩效计划环节的主要任务是完成绩效目标与考核指标的设定。在第一步“目标设定”中，用友公司推行的是“自上而下层层分解任务计划、自下而上层层承诺绩效目标”U型目标管理过程，因此平衡公司战略与员工目标是这阶段的关键。对此，用友公司人力资源总监李兴旺举例道：“人力资源部在制定每季度绩效目标的过程中，我首先会说明当季度的招聘、薪酬、绩效管理以及企业文化等工作重点，其后由每位员工结合所在岗位的职责设定个人绩效目标，待员工与上级领导双向沟通后确定绩效目标，并在eHR系统中做出绩效承诺。”
第二步，指标设计。李兴旺说：“PDCA指标设计的关键在于个人指标和公司指标是否一致。以绩效主管的‘绩效管理推动’这项任务为例，其考核指标设计必须包括绩效制度掌握与推广、绩效管理技术的培训与辅导以及绩效指标填报等等，最终确保绩效管理在全集团范围内的顺利推动与执行。”这样整个流程走下来，大到绩效目标小到考核指标，人力资源部就完成了目标管理的U型结构(详见图1)。eHR系统各层级的被评估人在线设定绩效计划， eHR系统中加载的目标设定工具(如KPI、平衡记分卡等)将帮助被评估人的目标、指标设定上下一致。
绩效实现是整个绩效管理中最长的阶段。在这一环节，员工必须努力按照绩效计划实现绩效目标，而上级管理者也应通过监控、协调、指导活动来推动或激励所属员工达成绩效目标，期间员工与上级管理者还将频繁进行沟通。为避免常见的绩效评价与工作业绩“两层皮”的现象，用友公司副总裁、eHR事业部总经理吴晓冬借助eHR系统中的部门绩效模型，把员工的关键工作加载到绩效考核当中，促使经理将员工绩效管理与业绩管理统一起来，从而增强直线经理参与绩效管理的积极性。运用eHR系统，各级管理者可以快速了解员工绩效结果与绩效目标之间的差距，便于有效辅导和反馈，帮助员工及时调整进度。
在绩效评价环节，经双方共同确认的绩效目标、考核指标作为被评估人的考核依据。所有评估人在线完成考核评分后，eHR系统能够即时完成对考核评分的计算，得出各项考核结果，形成统计报表。并根据对分数段的等级设定，自动排列出绩效考核人员等级分布表。用友公司的绩效评价结果采取强制等级分布，奖优汰劣。由于之前的绩效计划、绩效实现过程公开、透明，且绩效制度深入人心，因此员工对评价结果也较为信服，较少有争议发生。
在绩效反馈环节，被评估人通过eHR系统开放权限查询绩效评价结果。在这一阶段，员工及其直接上级需要面对面地坐下来，共同对员工的绩效进行审议，即开展绩效评价面谈。面谈不仅关心员工的过去(过去做了什么，怎样做的)，还要关心他们的现在(过去的绩效导致员工的报酬和福利发生哪些变化)，同时也关心他们的将来(下一次绩效面谈到来前要达成哪些目标)，而面谈依据在eHR系统里都可找到，使绩效评价时有据可查，确保了考核的客观公正。
eHR系统运用到全集团的绩效管理后，“企业战略目标”被扎扎实实地落到每个部门和每名员工，也大幅度提高了公司员工和领导者对绩效管理的参与度，特别是一线经理和员工对绩效管理体系的支持率随着参与度的提高而大幅提升，人力资源部门也可以考虑更多战略层次的问题。