(2)一个管理体系健全的企业，指标完全可以分解到最底层的员工，但是，如果管理体系并不健全，不能很好地分解到最底层的员工，我们不凡先分解到部门负责人，至于部门内部的考核，可以以制订月度工作计划的方式，让部门负责人打分，年度的考核可以以360°考核、年度计划达成情况结合工作素养考核等方式进行考核。随着公司管理体系的健全，可以慢慢采取指标与之前考核方式结合的办法，慢慢过渡到指标体系。
3、加入公司总目标、关键成功因素指标未涉及，但部门职责或岗位职责中却存在的工作内容。
4、考虑不同岗位的指标公平性
(1)对于同层级的职位，要考虑指标整体的公平性，即指标完成的难度尽量相等，让层级相同的员工，拿着差不多的工资，一个只要走100米就行了，一个却要做1000个俯卧撑才行是明显不公平的，当然，这个问题的源头出在了岗位职责设置时没有好好分析。
(2)指标权重充分考虑工作强度(工作时间)、工作难度、工作任务产生的价值等因素，可以制作权重确定细则来进行控制。
(四)指标分解的同时考虑并确定绩效评估系统
1、确定评估者和数据、信息收集及报表系统
我们拟定的目标、指标要力争能为公司数据、信息收集系统所能掌控，这个掌控应该是有据可查并可以公开的。尽量不要出现依靠单一且不同的考核者完全个人印象来进行考核的情形。如果实在是没办法避免，也要通采取360°多层考核等方式，就不能为公司数据与信息收集系统所能掌控的部分进行考核，以尽量确保公司整体考核的公平。如果被考核人是同一个部门内的，那么可以通过个人绩效与部门绩效挂钩的方式来尽量避免不同部门之间的不公平。
2、对于需要个人主观判断的定性指标，要从工作难度(质量)、工作时间(数量)等维度拟定详细的打分评价细则，尽量控制主观判断的不确定性。
六、进一步分解年度指标，形成月度或季度指标体系
将年度指标进一步分解，形成部门和岗位月度或者季度指标，部门和岗位月度或季度指标应该包括下列内容：
1、年度指标按月或按季度细分而形成的部门或岗位过程类指标。
2、公司总目标、关键成功因素等方面的分解指标未包含，但部门职责或岗位职责中存在着的工作内容。
3、部门或岗位月度或季度承接的临时性工作(可以加入“执行力”一项)。
4、员工日常行为(遵纪守法、工作态度)等方面的考核。
七、确定激励机制
(一)在分解完指标之后，我们需要确定我们的激励机制，是正激励、负激励，还是二者结合，个人建议采取正激励为主，辅之于少量的负激励。
不管正激励、还是负激励，除非员工因为工作失误对公司造成实际损失和危害，我们不能由于考核而让员工的工资明显低于市场水平，至少关键岗位人员不能明显低于市场水平，不然对于我们的人才供给会有不少的影响，不能因为绩效考核，把员工都考跑了或者考怕了。
(二)正激励有很多方式，绩效豁免区便是其中的一种，即得分在一定范围内不扣绩效工资或者仅扣少量的绩效工资，得分超过一定的范围，绩效工资开始以一定的倍率增加，比如1.1、1.3等等。
(三)非员工本人因素适当豁免：
1、考虑非员工本人主要因素不能达成目标时的适当豁免(即该项指标只扣一部分，比如完成80%，豁免系数为0.2，则以完成84%计算)，比如规定销售部门没有完成年度指标，有一个重要因素便是产品出了比较严重的质量问题影响了公司品牌，当然了，这种豁免的操作时，需要制定一个判断的基本准则：
(1)事先提出(可由人力资源部统一受理)，得到确认，并且配合部门已经提出改进计划，豁免不是就此次事件进行豁免，而是改进的期限进行豁免，如果改进一个月，那么豁免便是一个月之内的影响。
(2)非本人主要因素影响力评估标准(从影响时间、影响范围等维度进行评估)。
(3)豁免或分歧由公司绩效管理委员会或绩效工作小组进行评估，系统级的由绩效管理委员会评估(可每季度一次)，系统以下的，由绩效工作小组进行评估(可每月一次)。
2、这种豁免虽然比较人性化，但存在明显的弊端，各系统、各员工会相互找问题，若公司绩效管理监督系统不健全、企业没有形成积极的文化氛围，尽量不要使用。
(四)对于公司关键成功因素指标要加大激励力度，促使此类指标的顺利达成。
(五)通过调查员工的需求等方式拟定不同种类的激励方式，使得激励方式多元化、人性化。
八、形成绩效管理体系，并向全体员工宣讲
1、将绩效管理形成体系文件并受控发布，包括指标确立与分解过程、数据与信息收集与报表系统、绩效评估系统、绩效反馈、绩效改进、绩效管理监督系统、绩效管理体系评估与改进等内容。
2、在绩效管理体系建立完成之后，上级主管需要向下属宣贯绩效管理体系，让下属至少明白下列事项：
(1)公司的战略目标、年度目标、关键成功因素指标。
(2)公司的价值观以及公司需要什么样的员工。
(3)员工本人的考核指标、考核方式、激励方式。
(4)为顺利实现个人绩效目标，员工能够获取的帮助、支持。
九、年中指标调整
因为外围环境的不确定性，年中根据指标完成情况进行一次调整，调整时公司总体目标时主要是依据的因素：行业因素、法律法规因素、政策因素、公司战略因素、公司资源配置调整因素等。
十、培育团队土壤
1、培育团队土壤，并不意味着等着培育完后再进行绩效管理下阶段的工作，而是，我们在建立绩效管理体系的同时，要考虑着手开展此项工作。
(1)培育员工积极的价值观、人生观
如果员工中存在为数不少的对未来没有追求、不知道自己的未来会走向何方、得过且过，他们对绩效管理的认识很有可能是歪曲的，绩效管理体系的阻力便明显增大。
我们可以通过职场素养培训、行为规范培训、职业生涯规划等方式，提高员工对职业的追求度，让员工由被动接受绩效管理转向主动接受、主动参与。