Scott Edmonds是Chico’s服装连锁店的总裁和首席执行官，带头启动了对专营服装连锁品牌Fitigues的收购计划。尽管Fitigues仅由九家服装店组成， Edmonds还是对这项收购钟爱有加，很快投入了大量时间和精力。Edmonds没有意识到自己选择该项计划是出于个人偏好，而非商业直觉，直到公司的高级管理团队对此提出质疑。他们直截了当地对Edmonds说，这项收购案已经成为他的盲点，令他无暇处理公司的核心问题。
如果换作是你，面对你的团队给出这种意见，你会怎么做? 是在听到负面反馈后即刻选择放弃计划，还是不以为然地计划照旧呢? 如果你没有像Edmonds一样选择叫停对Fitigues的收购，你可能就无法成为一个高绩效的领导者。
高绩效的领导者与传统层级式企业中的领导者截然不同。高绩效领导者会对公司事务进行重新构思，先从为公司设计的愿景入手。
为了克服当前的困难，应对未来的挑战，高绩效领导者打破了传统层级式的组织模式，用扁平化模式取而代之。在Scott Edmonds这一案例中，他知道在弱肉强食的女装零售业里，服装款式与客户喜好都是瞬息万变的，要想让Chico’s屹立不倒，脱颖而出，就必须改变公司的运作方式。采用扁平式的组织结构能让Chicos反应速度更快，决策更果断。Edmonds认为一个扁平式组织的特点就是拥有“掌握真正的决策权并直接对结果负责的高效团队”，而不是依靠“将责任层层推诿，最终不了了之的委员会。”不过，仅仅是将公司设计为一个向下放权的扁平式结构，还并不足以让他们成为独树一帜的领袖。
在第二个方面，即团队中的领导者与其他成员之间的关系，高绩效的领导者不只是重新构思，还会实施变革。他们摒弃了“领导-属下”的旧模式，即便没有完全去除二者的区别，也进行了深度改造。正如诺华公司肿瘤事业部(Novartis Oncology)的首席执行官David Epstein所说，“我的团队需要的是能领导团队的人，而不是只会执行命令的人。”
一个高效的“领导者-参与者”模式建立在对“责任”全然不同的定义之上。在一个高绩效的团队里，不仅是领导要求各团队成员对结果负责;成员之间也要对彼此负责;最重要的一点不同是，团队成员还需要领导承担同等责任。
由于新的责任模式与“我对自己和我的部门负责”这种层级式的责任制大相径庭，旧模式向新的责任模式(所有团队成员和领导都承担同等责任)转变的过程中，花费一定的精力和技巧也是意料之中的。团队成员会有顾虑，不愿意跨越职能界线去质疑同事和上级，并给出真实、坦诚的反馈。要克服这个阻碍，就需要最深层次的变革，也就是“人的内在”层面的改变，无论是领导，还是团队都需要这种改变。
以下六个方法能够让领导者帮助他的团队成员转换至全新模式，帮助他们成为真正的高绩效成员。
第一项修炼：带头示范，用行动说话
怎样才能让你的团队成员打消顾虑，主动指出彼此(包括你)影响公司绩效的行为呢? 最保险的方法是用行动说话。
一个不能容忍异议的领导者很难能指望其他人畅所欲言。领导者如果想听坦诚的意见，就必须先向大家证明他是认真的——即使意见是针对他本人的。最有力的方式就是听取大家对自己工作表现的批评意见，采纳并付诸实践;对于大家不接受的行为予以改正;允许异议者表达观点并尊重他们的意见;做决策的时候不用级别压人。
Chico’s 的Edmonds提到，曾有一个新人加入他的团队，六、七个月以后他的业绩明显没达标。Edmonds的管理团队都等他解雇这个新人。Edmonds也承认这人“太感情用事，不理智”，所以这事儿他拖了一段时间，直到有一天团队几位成员走进他的办公室并关上门。他们告诉Edmonds，整个团队都希望他处理新人的问题，而且速度要快。Edmonds当即作做出回应，承担了责任。他认为团队的意见非常中肯，与他们握手并表示自己一定尽快采取行动。还让大家继续监督他。两天后他就解雇了那位新主管。
Edmonds在承担责任方面所做的榜样收到了回报。某一年，Chico’s第一季度业绩欠佳，未实现计划目标，到5月底也没有实质性改善。公司的高级副总裁(公司管理团队的第二梯度)不等上级批准，就直接采取了行动;让公司走出低谷是每个人的责任。Edmonds接到了他们的电话：“作为企业的管理者，我们想向你和执行副总裁们提交一份方案，解决公司当前的问题。”几天后，他们递交一份切中要害的方案，稍作修改后就被采纳了。
第二项修炼：鼓励反馈，主动打开沟通大门
诺华公司非处方药事业部的首席执行官Larry Allgaier深知让员工向领导提供负面反馈的难度有多大，于是他想出了一个好办法。“如果我觉察到员工受到某些问题的困扰，”他说，“我就会主动和他谈话，方便对方提出反馈意见。比如有一次，我给法国分公司总经理打电话，说‘我觉得我和欧洲分部的各位总经理的沟通不够。你觉得呢?’”法国分部的总经理一听就知道自己已经获准说实话了，也就不再隐瞒。他答复说：“是的，Larry。我知道今年新兴市场需要您的重点关注，但我们欧洲分部也希望有更多机会和您沟通。”
Allgaier深信，如果自己没有主动打开沟通的大门，就不可能获得这条反馈。他让各团队领导者也在自己负责的队伍里采用同样的方式。Allgaier说，“对任何一位管理者来说，获得有效、真实、及时的反馈是最难办到的事情之一，因为员工自然而然地都会对管理者有畏惧感。如果想听到真实的声音，你必须首先帮员工卸下防备，你越早获得真实的反馈，就能越早让它为自己和企业所用。”
得到他人对自己表现的评价，Allgaier所采用的方式是微妙含蓄的，而最近刚成为菲利浦·莫里斯美国公司(Philip Morris USA)信息服务部副总经理兼公司首席信息官的Joe Amado，则把公司管理团队向他问责的流程进行了规范化。每年他都让IT团队的成员填写一份“领导评分表”给他。“类似一个360度的评价反馈，”Amado解释说，“但不写在纸上。是当面进行的。”会议开始后Joe就会离开，然后团队成员用半天的时间相互商量，回答四大类问题：Amando在资源分配方面做得怎么样?提供指示方面做得怎么样?能力构建方面呢?对Amando个人表现的评价又是什么?