最近关于索尼破产申请的话题升温，几年前索尼前常务董事天外伺郎的文章《绩效主义毁了索尼》又被翻出来在热传，让全世界的人以为索尼之死是绩效之祸。果真如此吗?
KPI是绩效考核管理系统的重要工具，但绩效考核指标体系必须以战略目标分解为基础，在财务层面、客户层面、内部流程、学习与成长层面取得平衡，而且要有计划、监控、沟通、提高、考核、结果使用、持续完善机制才能共同发挥好作用。特别是制定KPI和考核管理制度是否基于对员工和客户的关爱十分关键。因此，KPI只是索尼管理改进、绩效增长的一个必要条件，而不是充分条件。KPI是索尼绩效管理的一部分。而不是全部。
而如今流传的说法中，一说考核，大众马上就联想到KPI，犹如一说到汽车先想到外形。同样外形相同品牌的车，有用得久的，有用不久的;有开得平安的，有出车祸的。怎么没见一辆车出事故了大家纷纷把车盖掀掉?!因为大家都知道决定一辆汽车是否安全、耐用，除了外形外壳，还有发动机、制动、轮胎、燃油、排气等系统，还有保养、维修、路况，以及开车人的技能、习惯、情绪等等。天外伺郎的文章中，将公司员工失去激情与挑战精神、团队精神消失、创新坠落到落伍等都归因于业绩考核，这与将车辆事故归责于车子的外形外壳一样荒谬!
事实上，从绩效考核与管理的角度看，索尼不是因为绩效考核导致失败，而是因为绩效管理缺乏系统性、整体性而失败。在天外伺郎的文章中，我们可以充分感受到他本人及公司上下对于技术研发的重视和关注，很少把着眼点放在关注外部的市场和客户需求变化上，体现不出以市场为导向的战略变革，体现不出对员工的持续激励和关注。而这些，恰恰是绩效管理的关键和活的灵魂。
作为一个常务董事，天外伺郎潜心于研发工作，而是不潜心于市场和客户需求变化。潜心于秉承总裁的经营管理意图面不是对接日新月异的消费需求。这种“唯技术”和“唯上”的文化，导致的直接结果是索尼被新技术替代，本质上是技术领先后对市场对客户的漠视。从战略绩效管理体系来看，对客户、市场、员工关注不够的索尼公司平衡记分卡并不平衡。从卓越绩效管理体系角度来看，除了生产过程管理、数据信息系统这些日本企业的传统强项外，公司领导层对顾客的忽视导致的战略僵化、忽视对员工的有效激励和信心提振，最终导致了企业业绩的失利与崩溃!而眼下势头正盛、索尼反要仰其鼻息的三星，以及苹果，谁不是紧紧盯着市场需求与客户体验变化成功的?!一句话，索尼破产不是因为有KPI而死，而是忽视了对KPl中的客户、市场与员工的关爱，恰恰是死在绩效管理的不足上!
以市场和客户为导向，以关爱客户关爱员工为出发点，以战略解 码为基础，设计KPI(不管你叫不叫KPI)制定绩效考核管理措施是当下所有优秀组织推动管理改善和绩效增长的成功经验和不二法门。有了不完善的KPI仍然倒闭的索尼们，如果没有KPI就死得更早!
(转自世界经理人)