(一)总体思路
各生产环节和部门之间不采取内部货币结算的方式进行考核与制约，而是在上下生产环节之间，下一生产环节围绕需要上一生产环节提供的产品和服务，对上一生产环节行使部分绩效考核权力，从而密切各部门之间的业务促进关系，增强对上一生产环节的监督和制约能力。
(二)具体操作
总经办对各事业部和业务部门统一制定绩效考核指标、标准与办法，构建形成公司的团队绩效考核体系。在此体系中，根据在产品的生产流程中上一环节向下一环节负责的原则，赋予各生产部门对上一生产环节一定的考核职能，其考核结果占据被考核部门绩效考核成绩的一定分值。
比如，销售公司可以对成品事业部及时、准确、配套地交付产品的情况进行考核，也可以根据客户反映对产品质量进行考核。成品事业部可以根据配套件事业部及采购部向其提供零部件，配合其生产进程的情况，对配套件及采购部进行一定分值的考核。采购部可以对财务部及时付款的情况进行考核。财务部可以对销售公司的回款情况进行考核。上述考核的指标、标准、办法可以在各部门充分沟通和协商的基础上制定。考核结果定期向总经办提供，由总经办汇总和评定。
(三)主要优点
一是不需要改变企业的经营与管理模式，实施难度远低于第一种模式。
二是企业各事业部、各业务部门之间由责任与考核相互联结，横向联系比以前紧密得多，可以促成各部门切实向下一生产环节负责，增强整个生产和业务部门之间的合力。
三是从采购到生产到销售，各环节之间的考核形成闭环，整个价值链条的每一个环节上的关键耦合要素都有问责和反馈，这样就可以形成业务上的良性推动机制。
(四)主要困难
一是各部门之间习惯了上级考核下级的模式，一时还难以适应上下环节之间的考核方式。
二是需要先建立起所有业务体系的绩效考核基本框架，准备工作量较大，周期较长。
三是考核组织实施较为复杂，工作量大。
四是需要另行研究奖惩机制与激励机制。