「案例」
h 公司是全球最大的光电通讯产品制造商，总部位于美国加州硅谷。公司在纳斯达克上市，全球有80 多个销售和研发中心，共有员工7000 多人，年销售收入约12 亿美元。
剖析跨国公司的绩效管理
m 公司的中国分公司成立于2000 年，现有员工近3000 人，是h 公司最重要的生产研发中心之一。
h 公司有自己独特的企业文化。首先，客户至上的观念充分体现在公司的理念、宗旨以及发展战略等众多方面。其次，h 公司注重绩效，即对优秀员工的评价来源于员工的工作业绩。此外，m 公司提倡跨文化的团队协作，不同部门的员工之间、不同分公司的员工之间、不同国家不同文化的员工之间都应紧密地协作。
h 公司在发展战略和市场定位方面也非常明确。领先的技术是h 公司的立身之本，也是发展战略的重中之重。过硬的质量是h 公司的强身之路，其产品品质在客户群中颇有口碑。此外，公司还把互补性的并购作为自己的发展战略之一，通过收购一些在技术或市场领域与自己优势互补的公司，充分整合资源后实现跨越式的发展。
绩效管理系统
1.考核方式
h 公司全球各分公司的员工共用一个绩效考核系统，都通过登陆内部网络填写电子表格的方式来完成，数据分析则通过电脑系统自动完成。绩效考核的表格内容在大体结构上基本一致，仅在部分考核指标的设置方面根据不同工作特性的员工而略有不同。
h 公司对于绩效考核管理体系的定位是：绩效考核是将员工个人的目标和发展计划与组织目标整合在一起的一个持续的过程。它要求经理和主管们让员工参与到持续进行的互动对话之中。在沟通中设定期望，分享成果，并讨论需改进的地方。从一个员工的角度来看，绩效管理意味着积极地参与到设定并且努力达成绩效目标的过程中去。
2.工作流程
h 公司的绩效考核总体来讲是随着财政年度循环的，每年底集中进行一次，内容包括上一财年的绩效评估和下一财年的计划制定。此外，公司还提倡经理和员工在平时也使用这个工具，以随时对目标及其达成情况进行回顾总结。
具体的绩效考核流程是这样的：
(1)人力资源部负责提前给员工进行培训(包括会议动员、课堂教学和海报宣传等)，确保每位员工都清楚公司的政策和绩效考核系统的使用方法。
(2)员工在线填写绩效考核的表格，然后点击发送给其直接经理。
(3)直接经理对员工的绩效达成情况予以考察，写上评估意见，初步评定考核等级，然后点击发送给员工的二级经理。
(4)员工的二级经理对考评结果进行复核，确认无误后点击发还给员工的直接经理。
(5)员工的直接经理收到复核通过的绩效考核表后，约见员工进行面对面的沟通，以对上一年度的考评结果和下一年度的绩效目标达成共识，并就员工的培训和发展计划提供各种资源和支持。沟通面谈结束后，直接经理将绩效考核表点击发还给员工。
(6)员工在考核表中填写自己对本次考核的意见，并最终点击确认。至此，整个绩效考核流程结束。
3.指标选取
h 公司的绩效考核体系总体分四个部分：
第一部分：绩效目标达成情况。用于回顾年初所设定目标的完成情况。
第二部分：绩效反馈。根据公司的战略和文化设定一些固定的考核指标，但具体指标按员工工作特性的不同而略有不同。
生产线员工的考核指标包括：安全与程序、技能与知识、成果导向、工作质量、团队合作、主动性、可靠性。
办公室职员的考核指标包括：以客户为中心、成果导向、责任感、创新性、工作质量、团队工作、健康安全。
经理级以上员工在办公室职员的考核指标的基础上，另增加一些领导能力方面的考核指标：领导力、影响力、督导能力、正直感、技术敏感性、业务敏感性、团队合作、持续学习、组织发展。
第三部分：绩效目标。拟定员工在下一年度的工作绩效目标、行动方案以及计划完成时间。
第四部分：培训和发展目标。拟定员工在下一年度的培训和发展目标、行动方案以及完成时间。
4.等级区分
h 公司的绩效结果是采用5 级评分制的。每一级别的跨国公司的绩效管理基本含义如下：
5= 员工的出众表现持续超越对该职位的期望。
4= 员工的能力和表现被证明通常能超过对他们职位的一般期望。
3= 员工的职位与他的能力相匹配。
2= 员工行为满足一些关键性目标，但在一些领域也许需要进一步的发展。
1= 员工行为无法满足岗位要求和基本的期望。
根据h 公司政策，有强制性的绩效分布规定，并要求管理层能够完全遵守。其中，评为5 分的占7%～ 10%，评为4 分的占10%～ 15%，评为3 分的占60%～ 65%，评为2 分的占5%～ 10%，评为1 分的占1%～ 5%。且评为1 分和2 分的加起来至少要达到10%或以上。评分结果将通过电脑系统自动统计，以确保符合公司规定的强制分布比例要求。