在中国,考核为何这样难?

发布时间:2017-05-15 编辑:lqy

  某网站曾做过调查,让HR列出人力资源关键排序,最后得到的结果依次为:一、绩效评估,二、人职配备,三、外部招聘,四、内部培养,五、人才留聘,六、继任接班。领导们了解绩效管理是影响人的行为的重要因素,因此,将绩效评估与人职配备列为最重要的两项。

  绩效管理是企业在实际运营中的一个老大难问题,很多企业要么缺乏有效的绩效管理,要么就是形式化的绩效管理。考评目标不清楚、绩效衡量只凭主观评估而没有量化标准、没有计划未来的能力发展、没有和薪酬挂钩等。

  事实上,之所以如此,原因有两个:第一,考评重视打分数,分数打完后就了结了,没有再进一步去运用这个结果,第二,中国人习惯中庸之道,对于绩效好坏的区分,没有差异化,一来得顾着人情和颜面,二来不知怎么面对绩效差的员工。

  因此,绩效管理的目的应该放在:推动全体员工的素质提高,推动企业内优秀员工走上领导岗位,推动企业与社会接轨的职业生涯发展。随着企业规模的不断扩大,只有通过绩效考评的差异化,才能使企业员工素质不断提高。

  首先,把员工按素质、能力、绩效等排出不同的等级,再奖励先进、激励一般、鞭策或调整后进,整个过程的重点在于抓住可培养的人才、留住好员工、帮助有绩效问题的员工。成功企业的经验告诉我们:考评客观性及公正性、考评与年度薪酬挂钩这两点,对绩效管理的成败有关键性的影响。

  其次,对于绩效不佳的员工,中国企业可能不适合采用西方的做法—马上要求员工离职,而要情、理、法同时兼顾,建立制度的威信,并让员工心服口服。比较恰当的做法是:安排好他们的培训并找到适合他们的岗位,给予一定的时间。

  第三,做绩效管理一般在几年后才能看到明显绩效,并且是逐年提高的,所以除了持之以恒外,还要统一高层的认识,这样才能彻头彻尾地执行到位。

最新推荐
热门推荐