1、晕轮效应
单凭员工在某方面表现优异，就认定他在所有方面都表现不错。这位员工通常能与客户维持良好的关系，所以你想他在办公室内的人际关系必定也是不错。然而，事实可能并非如此。相反的情况便是所谓的号角效应，员工在某方面表现不好，就认为他在其它方面必定是表现不佳。
在评估不同的工作表现或是能力时，应视为不同的问题个别处理，彼此之间不应具有因果关系。不应依据员工某一方面的表现结果，判定他在其它方面的工作表现。
2、对比偏见
主管在进行评估时，常常会相互比较不同员工之间的表现，判断员工的表现是好是坏。或是在与员工的讨论过程中，提及某某人有不错的表现，希望员工也能达到相同的标准。
这同样是误解了绩效管理的意义。绩效管理比较的是个人现在与过去之间的差异，而不是不同的个人之间的比较。主管要考虑的问题应该是：员工是否符合或是超越自己的工作目标?员工是否比过去有所进步?
3、仁慈偏见
尽管员工的表现并不怎么好，但是你还是给予不错的评价，称赞员工的表现。你也许会这么想：这样可以让员工心里比较好过，更能达到鼓励的效果。然而，过度的仁慈只是在掩饰问题，结果可能适得其反。员工以为自己的表现已经够好了，也达到了主管的期望，没有需要改进的地方，当然也就没有必要做更多的努力。相反的情况便是过于严苛。员工表现得再好，你给予的分数却是偏低的。你的想法是：这样才能刺激他们不断的进步。但这只是你自己一厢情愿的想法。员工如果没有得到应有的肯定，可能因此采取消极的抵抗。反正无论再怎么努力，都得不到肯定，又何必白费力气?我们不应扭曲绩效管理的功能。绩效管理是为了事实的呈现，让员工清楚的了解自己的表现是好是坏，而不应该成为满足其它目的(例如，刺激员工追求更大的进步)的一种手段。为了避免上述的偏见影响了员工的绩效，建议在绩效管理之后的一两天，应重新检查所有的结论，再做出最后的定案。
4、同类人偏见
当主管在评价与自己属于相同类型的人的时候，往往也会做出比那些与自己不是同一类型的人更高的评价。我们大多数人都倾向于认为自己是有效的，因此如果有人与自己很像，那么我们总会假定他们也一样是有效的。这也是主管在做绩效管理时应该注意的偏见。
另外，在绩效管理的过程中，应随时做笔记，将重要信息纪录下来，方便事后的检讨与参考。绩效管理的有效与否，其实就掌握在你的手里。无论公司现有的制度是什么，你都应该仔细思考绩效管理的目的是什么，掌握正确的做法。让绩效管理不再是一件迫不得已的苦差事，而是促进个人成长、强化关系、传递组织策略的重要机会。