首先，我们要弄清楚KPI指标库和KPI指标体系两个概念的区别。KPI指标库是某个岗位或者某个组织一个时期所有的KPI指标的集合体，指标库里的KPI之间没有内在的逻辑联系，只是量的积累，而KPI指标体系是指对一个岗位或者一个组织在一个考核周期内筛选的KPI指标，这些KPI指标之间存在严密的逻辑关系，可谓是少之一个则太少，多之一个则太多，而我们经常谈的构建某一个公司，一个部门或者一个岗位的KPI一般情况下应该是指的KPI体系。
究竟应该怎么建立KPI指标体系呢?要建立企业的KPI体系，必须首先明确所建立的KPI体系的导向是什么，也就是我们必须首先回答下列问题：
1、企业的战略是什么?
2、成功的关键因素是什么
3、什么是关键绩效?
4、怎样处理好绩效考核的基本矛盾?
5、如何协调扩张与控制，收益增长与潜力增长突出重点与均衡发展?
6、定量考核与定性评价之间的关系?
7、是考核结果还是考核过程?
以上问题主要摘自彭剑锋《以KPI为核心的绩效管理》，回答了上述问题以后，就要开始KPI的分解。建立KPI体系一般有两种思路：一是按组织结构分解，从目标到手段方法;第二种是按主要流程分解，即从目标到责任方法。基于建立KPI体系的这两条主线，我们通常有三种方式来建立企业的KPI体系：依据部门承担责任的不同建立KPI体系;依据职类职种工作性质的不同建立KPI体系;依据平衡记分卡建立KPI体系。下面分别介绍这三种方法的利弊。
(一)依据部门承担责任不同建立KPI体系的方式，主要强调部门从本身承担责任的角度，对企业的目标进行分解，进而形成评价指标，这种方式的优势在于突出了部门的参与，但是有可能导致战略稀释现象的发生，指标可能更多的是对于部门管理责任的体现，而疏忽了对于流程责任的体现。
(二)基于职类职种划分建立的KPI体系，突出了对组织具体策略目标的响应。各专业职种按照组织制定的每一项目标，提出专业的响应措施。但是，这种设置指标的方式增加了部门的管理难度，有可能出现忽视部门管理责任的现象。而且依据职种工作性质确定的KPI体系更多的是结果性指标，缺乏驱动性指标对过程的描述，如下图：
(三)平衡记分卡的核心思想是通过财务，客户，内部经营过程，学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系实现绩效考核一绩效
改进以及战略实施一战略修正的目标。一方面通过财务指标保持对组织短期业绩的关注;另一方面通过员工学习，信息技术的运用与产品，服务的创新提高客户的满意度，共同驱动组织未来的财务绩效，展示组织的战轨迹。这也是为什么平衡积分卡一直被认为是战略管理工具，而并非只是单纯的绩效管理工具的原因。
依据平衡记分卡建立的企业KPI体系兼顾了对结果和过程的关注，但是基于战略分解产生的全面的KPI体系还要同本年度指标的精细筛选相结合。战略分解产生的是全面的体系，某一年度指标的还需要针对年度的具体目标和发展规划，对这些指标进行进一步的筛选和划分，经过年度经营规划来确定。
以上三种方法，是让大家学会如何构建KPI体系，也就是KPI指标之间应该用什么思路去提取，当你拿到一个部门的部门经理给你的KPI指标之后，用什么方法去判断这一套指标是否合格?就用这三种思路，或者说，当你把绩效目标分解的任务分到各部门主管的身上时，你要教会他们用这三种思路去分解本部门的目标。
KPI体系建立以后，我们会发现指标非常多，得出的一套指标涵盖的范围也比较广，如果直接以这些指标进行监控的话，指标会显得太多，主管们根本不可能对这几十个指标给予同等的注意。因此，我们需要对KPI进行进一步的分析和选择，以确定企业当期需要重点关注的关键业绩指标。
通常用三种方式来选择KPI：一种是外部导向法，即标杆基准法，通过选择业界最佳企业或流程作为基准，来牵引本企业提升绩效;第二种是成功关键分析法，即通过提炼本企业历史成功经验和要素进行重点绩效监控;第三种是采用平衡记分卡思想的策略目标分解法，即通过建立包括财务指标与非财务指标的综合指标体系对企业的绩效水平进行监控。
(一)标杆基准法
标杆基准法是企业将自身的关键业绩行为与最强的竞争企业或那些在行业中领先的、最有名望的企业的关键业绩行为作为基准进行评价与比较，分析这些基准企业的绩效形成原因，在此基础上建立本企业可持续发展的关键业绩标准及绩效改进的最优策略的程序与方法。
标杆基准法成功的关键在于寻找业界最佳业绩标准作为参照的基准数据(如，客户满意度、劳动生产率、资金周转速度等)。确定最优绩效标准后，企业需以最优业绩标准为牵引，确定企业成功的关键领域，通过各部门及员工持续不断的学习与绩效改进，缩小与最优基准之间的差距。
标杆基准的分类
标杆基准可以有不同的选择标准，通常有两种分类方式：按照特性划分或按照参照的对象划分。
按照特性可以分为三类:
战略与战术的标杆系统(总体战略标准能标准、最佳实践标准等)
管理职能的标杆系统(市场营销、人力资源、生产作业等);
跨职能的标杆系统(客户标准、成本标准等)。
按照标杆参照的对象分为三类：
(1)个体行为标杆
(2)流程标杆
(3)系统标杆。
标杆基准法选择指标的基本程序
(1)详细了解企业关键业务流程与管理策略，从构成这些流程的关键节点切入，找出企业运营的瓶颈;
(2)选择与研究行业中几家领先企业的业绩，剖析行业领先者的共性特征，构建行业标杆的基本框架;
(3)深入分析标杆企业的经营模式，从系统的角度剖析与归纳其竞争优势的来源(包括个体行为标杆、职能标杆、流程标杆与系统标杆)，总结其成功的关键要领;
(4)将标杆企业的业绩与本企业的业绩进行比较与分析，找出存在的差异，借鉴其成功经验，确定适合本企业的、能够赶上甚至超越标杆企业的关键业绩指标。
(二)成功关键要点分析法