每年这个阶段，各企业的管理者与员工的绩效面谈都已陆续展开。有经理人发现绩效考核比预想的糟糕，或是抱怨人力资源部不懂“管理”：不容易执行，甚至还导致员工的工作质量降低。本应是积极的，却出现了很多预期之外的恶性结果，成为了推动绩效表现的绊脚石。这该如何是好?
要确保绩效管理能够助推绩效表现，而不是变成后者的绊脚石，这其中有三个关键要素：
其一，目标和需要被优先完成的工作必须清晰，允许个人把主要精力放在具有附加值的根本任务上。在某些情况下，绩效目标根本没有建立起来，或者没有具体说明，无法对员工的努力构成指导。另一些情况下，管理者和员工之间缺乏关于绩效预期问题的必要沟通。也就是说，管理者也许已经制定了详细的绩效目标，却没能向团队中的每个成员作出说明。还有一种情况，管理者和员工都认为预期是明确的，但二者对此的认知却严重不一致。
这种情况最常出现在，当员工已经投入相当多的精力工作，但等待他们完成的任务仍然过多的时候。这一状况很可能导致管理者和员工对什么才是最关键的职责，无法达成一致。因此，管理者向员工阐明绩效预期是很重要的。
其二，有挑战性。目标和需要被优先完成的工作要有挑战性，不能轻易被实现，以保证员工有适当的兴奋度，并充分发挥和利用他们的能力;预期明确后，他们就可以设立一系列具体而可量化的、有针对性的目标，能让员工清楚地知道，为了完成任务需要采取什么样的行动。同样，管理者需要与每一位员工都进行充分的交谈，确保双方对关键目标和最需完成的任务的理解是一致的。
其三，定期探讨。管理者必须与员工就绩效问题定期进行探讨，以便找到并改变妨碍个人绩效的行为和组织性障碍，确保员工以最直接、最有效的方式实现目标。
当员工面对具有挑战性的目标时，他们会为了完成任务而更进一步挖掘自身的潜力和才华。而且，在实现工作目标的过程中，他们会展现出自己的创造性和聪明才智。具有挑战性的目标迫使员工超越他们当前的绩效极限。
除了为员工提供持续性的、正式及非正式的绩效反馈以外，管理者还需要考虑的是，如何断定员工的表现正在背离预期，这一点非常关键。其方法就是通过正式的量化指标，是否集中在关键结果和关键行为上和非正式的同事反馈来评价。显然，管理者需要根据具体情况采取适当的行动，但持续性对话的重要性是放之四海而皆准的。
绩效管理是一个合作增效的工作，人力资源部要和直线部门合作，作为直线部门的绩效合作伙伴，帮助直线经理正确地贯彻和执行企业的绩效管理政策。更重要的是，作为绩效管理中坚力量的直线经理，要和员工合作，作为员工的绩效合作伙伴，与员工一起讨论绩效，探讨成功，变“给”员工做绩效考核为“和”员工一起做绩效考核，使绩效管理真正成为改善绩效、提高能力的工具，成为帮助企业战略目标得到落实的助推器。