企业导入绩效管理项目，投入了大量财力和精力，老板往往最关心是否好用和管用。众所周知，如果没有老板的支持和参与，绩效管理实施的效果可想而知的，而老板经常会忙于大事要事，又不可能事无巨细关注到绩效管理的诸多细节，那么老板在过程中应重点掌控哪些关键环节呢?
组织效能提升专家，总结多年项目运作经验，建议企业老板应重点注意如下八个方面：
其一，本末倒置要不得
简单的说，企业实施绩效管理，就是为了保障企业目标的实现。好的绩效管理，应最大限度做到的把企业整个目标同员工个体目标紧密的关联起来。但在企业里一提起考核，很多人就误以为是为了调整工资，为了如何发放工资和奖金，甚至认定企业在想方设法地变相克扣工资;更有人甚至发出这样的埋怨，我们现在已经很忙了，哪有时间搞什么考核。抱着这样的思想和认识来搞绩效管理，显然与其真正目的相去甚远，老板必须首当其冲地纠正这些思想偏见，决不能允许这些论调充斥企业上下进而动摇军心。
首先，要让干部员工感受到企业明确的立场和坚定的态度。老板要在不同的场合，向高管、中层和基层讲述绩效管理的目的和意义，旗帜鲜明的传递企业推动管理变革的信心和决心。其次，要让干部员工看到企业的实际行动部署。老板要责成人力资源部门具体组织实施培训和宣传，一方面，宣传提升企业绩效和达成企业目标是员工应担负的责任和义务;另一方面，还要向员工传递公司做出的承诺，列出可能采取的一些具体激励措施。最后，要让干部员工及时得到反馈与激励。老板要亲自或通过人力资源部门，及时了解干部员工的思想、行为的变化，好的方面及时提出表扬，不好的方面马上给予批评和纠正。
其二，夯实基础弱不得
从前有财主想要三层楼，于是请工匠来盖楼，当他看到工匠花费很长时间在打地基时，便制止说：“快停下，我不是让你们这么盖，我只要第三层，不要下面的两层。” 当然这只是一个笑话，不打好地基，没有一层、二层，财主心中的第三层只是无法实现的空中楼阁。
对于绩效管理而言，人们容易就事说事地关注绩效管理，而往往忽视绩效管理以外的问题。这些以外的问题，恰恰就是搞好绩效管理的非常重要、不能省略的基础。其中有两项最重要的基础工作必须夯实，概况起来讲就是完善架构职责体系，实施流程体系优化。
架构职责体系的核心内容包括定架构、定职能、定职责。基于企业的中长期战略和目标，明确企业里应设置哪些部门和岗位，确定每个部门、每个岗位都要干哪些事。
流程体系核心内容则包括梳理运营主流程、关键子流程等。基于企业的主价值链，围绕质量、成本、速度和服务等要求，梳理诸如销售管理、研发管理、生产管理、发货管理和质量管理等流程，确保干部员工能够正确的做事。
正如金庸武侠小说里经常提到的，普通人要想成为武林高手，要先打通任督二脉。企业推行绩效管理，老板也要先组织开展架构职责体系和流程体系的优化，解决掉架构缺失、职能混乱、职责不清、流程不畅等问题，进而打通企业纵向管理和横向管理的经脉。基础打牢了，绩效管理就容易推行，才会取得预期的效果，否则其效果也只能是一座空中楼阁。
其三，越俎代庖行不得
很多企业在推行绩效管理的过程中，各级管理者总想置身度外，交由人力资源部门操刀代办。无奈有一些老板同样抱有此想法，以为就应该让各级主管集中精力抓好各自业务。理由似乎也充分：主管们工作忙，再抓考核就成负担了，况且他们很多人缺乏相关的技能。如此一来，绩效管理与企业经营管理必然脱节，形成两张皮。
各级管理者最了解分管领域的工作，最了解自己的下属，最了解下属的工作及其工作表现，他们才是绩效管理的第一责任人，其职责他人不能替代。因而各级管理者一定要通晓必要的绩效管理知识，掌握目标分解、考核标准设定、绩效辅导、考评打分和绩效面谈等各项技能。企业推行绩效管理的过程，实际上也是不断训练各级主管实现职业化的过程。只有在实践中，各级主管才会真正掌握绩效管理的方法和工具。绩效管理方法和工具，只有运用到具体的管理工作中才会真正发挥其作用。
简单的说，绩效管理管的是目标。老板作为最高管理者，要对企业的绩效目标负责。所以老板要学会利用这套方法和工具，能够把公司经营目标和重点任务有效分解下去，能够对直接下属绩效做出客观公正的评价，能够严格兑现承诺的奖惩。有一家企业的董事长，在组织干部员工学习绩效管理制度时，就亲自带领大家手抄公司绩效管理制度，而且字迹工整，毫不潦草，最后也和大家一样参加闭卷考试。老板主动学习绩效管理，下面的干部也会不敢懈怠;老板掌握了绩效管理，下面的干部如没有掌握，老板也不用怕被他们糊弄了，他们也不敢糊弄了。
老板还应责成人力资源部门为各部门提供技术支持，组织对各级管理者开展相关知识、技能培训、考试，跟进和指导他们实际操作，以帮助他们切实履行职责。同时，通过了解大家学习和掌握绩效管理的具体表现，老板还能从中发现可以进一步重用的人才。
其四，指标设置高不得
在目标建立与分解时，很多老板将各项指标值设置的偏高。一方面，寄希望于在重压之下，让部门和员工冲击较高的目标;另一方面，以此求得企业在与员工的博弈中占有主动权。而员工处于相对劣势的地位，不得不接受公司的高指标。久而久之，对于目标的设置，员工只是习惯性的、被动的听命行事，而不再去讨论其合理性，进而丧失目标对员工的激励作用。
在绩效计划阶段，相对理性和正确的做法，不仅仅是应该强调目标设置的必要性，也要兼顾其合理性。所以作为老板，应该重点审视，各级管理者围绕目标都制定了哪些保障措施和行动计划，公司需要提供哪些资源支持。只有把目标作有效切分与分割，转化为各项具体的、可执行的任务和动作，目标的达成方是可预期的。
其五，过程跟进省不得
俗话说，计划赶不上变化。但与之相对应的，不是计划赶不上变化，而我们的计划中没有考虑到变化。对于可能存在的变化，要求我们必须有所预判，并制定相应的解决预案。我们应该树立和保持这样一种清醒的认识，在目标达成的过程中，发生变化和异常是正常的现象，有效的应对各类变化和异常，正是各级管理者存在的价值所在。