随着企业对绩效管理的关注程度越来越高，作为绩效管理过程中一个实用而且有效的工具，KPI关键绩效指标已经越来越受到企业各级管理人员的关注和重视。KPI的导入，使企业对员工绩效表现的关注从眉毛胡子一把抓转移到关注对员工绩效表现有较大影响的关键性指标上来。
在起初开始进行KPI设计时，我们必须以企业的战略目标为出发点，通过由此确定的年度经营计划来实施KPI的分解。目前，许多企业由于规模或者能力的原因，并没有清晰的战略目标，我建议企业如果还希望使用KPI的话，就必须建立在明确的年度目标的基础上。
企业一旦对企业层面的KPI分解到位后，就必须按照从总体目标到部门目标，再到个人目标的步骤来进行，这样就会形成企业、部门、员工三级KPI指标体系。通过这样的程序，就意味着，作为衡量各部门、各职位工作绩效的关键绩效指标，所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标。
当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责。我们大家都清楚KPI是衡量岗位工作业绩表现的量化指标，大家也都在强调要明确。但往往只是强调了量化的明确，但在其意义和目的方面出现了缺失。
第一个作用就在于KPI指标应为员工绩效改善提供信息支持
KPI指标设立过程中，并不是简单的把指标写在纸面上，员工面对的仅仅是一个表面上熟悉或者陌生的词语。对于KPI，应对关键意义进行阐明，使员工了解设立相应KPI指标的目的。当员工通过绩效考核获知在某方面的关键绩效指标存在差距的同时，相应地理解在这项KPI方面，他应该提升哪些方面的能力。
第二个作用就是应与绩效管理其他环节紧密衔接
KPI在制定过程中不是孤立的，是与企业战略紧密结合的;同样在KPI应用过程中需要与其他绩效管理环节有效配合，才能真正发挥KPI的作用。目前，很多企业虽然一方面强调KPI多么重要，但另一方面却忽视了KPI的真正应用价值。认为KPI的工作不过是在于制定和考核打分两个方面，而考核打分以后也不过是以此对员工进行奖惩。很多企业都将绩效管理的重点放在了KPI指标的制定上，但当KPI制定完成进入正式的实施环节后，后面的工作反而被忽视了。
但在实际运行中，KPI指标的设定完成仅仅是绩效管理的开始。通过KPI的设定和结果应用，要想最终达成部门内、个人绩效和企业整体绩效提升的效果，还需要通过许多后续的绩效管理环节来实现。
这些绩效环节包括：绩效监测与绩效辅导、绩效考核与绩效面谈、绩效改善与绩效提升。通过这几个环节，我们可以实时了解KPI实施过程中的问题，通过及时的沟通并采取正确的措施，进而改善绩效、提升绩效。
第三个作用在于应用过程中必须首先建立一个系统的思维
KPI不能被简单地认为是一个分解操作的过程;应确保从思考方式、认知角度上首先把握一个正确的方向，回归KPI的“本色”。只有在对KPI的认识理解上走出误区，才能在实际工作中将KPI从现有的围城中解脱出来，从而实现KPI所要达到的最终效用。