本文节选自青岛啤酒副总裁姜宏女士在中国人力资源3000强2013年(第三届)人才发展论坛上的演讲。
刚才听了高总的一个演讲，联想是一个非常伟大的公司，我们每个人可能都用过联想的产品，也是一个非常值得信赖的公司，刚才听了联想的绩效管理之道，对我们启发也是非常大。有很多值得我们学习的地方，作为青啤是一个百年的老企业，绩效管理今天这个主题确实是一个难题。为什么这样讲?因为它涉及到全员、全过程、全方位的一个系统的绩效管理。刚才高总也介绍到，确实是她不是人力资源做绩效管理的专业，但是人力资源在你这个角色非常重要。我今天就是和大家分享一下青啤是如何做的，也可能给大家有一点点帮助，但是我们做的应该是差别还是非常大的，希望大家多提意见。
简单介绍一下青岛啤酒。这是青岛啤酒近20年的增长速度(PPT)，展现一下它的趋势，始建与1903年，今年是110周年。这是2011年我们在国际啤酒行业的一个排序，我们在全球第六名，2012年的数据还没出来。这是我们的市场布局，主要还在中国市场。我们作为青岛啤酒，目前还占中国出口啤酒的70%以上，出口80多个国家和地区，出口60多年，但是量的增长远远不如中国市场的增长速度。青岛啤酒110年，确实得到中央一些领导的高度重视和认可，一些国家主要的领导人都去过青啤。2012年《哈佛商业评论》当中，哥伦比亚大学商学院一位教授在全球2347家市值10亿美元公司当中，十年当中5%的增长他找到10家公司，里面就有青啤，而且上市企业当中十家当中历史最悠久的就是青啤。这是我们近几年获得的一些品牌的荣誉。
青岛啤酒的发展
我们进入主题。绩效管理非常重要，绩效管理是驱动战略落地的很重要的一个管理。作为青啤的战略，110年只为酿造好啤酒，作为青岛啤酒没有其他的产业，仅有啤酒主业的发展。作为我们现在110年，我们不断变化的就是我们的经营思想和我们的运营策略。在这样的一个持续变革和创新当中，青岛啤酒战略的坚守与成功，就得益于我们做啤酒行业的专家，110年只为酿酒好啤酒。作为青岛啤酒近20年，为什么我们把1903年作为一个新的里程碑，是青岛啤酒作为中国首家在香港和上海同时上市的第一家企业，今年我们是20周年，青岛啤酒实现了从量变到质变的一个过程，20年变化，我们的销售从30万千升发展到今年预计是860万千升。
我们的销售收入从20个亿发展到今年预计近300亿。这样一个变化，我们的战略也从做大做强转到做强做大，我们从30个啤酒厂发展到现在60个啤酒厂，所以我们市场规模之大，和我们从量的变化、资源的扩大，以及到质的变化、无形资产的扩大，我们的品牌价值达到836亿。这是我们的组织架构，青啤也是在不断地变革当中成长，我们现在打造了结构一体化、资源集约化、分工专业化、执行一致性的组织体系，作为这样的体系下，如何来实现公司的文化落地、战略落地是非常重要的。下面我们展示一下青岛啤酒的愿景和人力资源使命和愿景。
青岛啤酒的愿景和人力资源使命和愿景
青啤的愿景是成为拥有全球影响力的国际化品牌大公司，这是我们青啤几代人，乃至一百年、二百年的一个愿景，作为青啤的人力资源愿景是成为具有国际影响力的最佳雇主。大家可以看一下使命，我们的使命是为消费者创造快乐，我们人力资源的使命是为员工创造快乐。大家都知道，作为一个成功的企业它有四个维度，可能每个企业的排序是不一样的，作为青啤第一消费者，是消费者给你带来的价值，我想所有的企业都是这样。第二是员工，我们用员工的激情酿造出消费者喜好的啤酒，为消费者生活创造快乐，因为我们的产品是快销品，是给消费者带来激情和快乐的产品，它不同于其他的产品。我们说白酒是豪放型，啤酒是激情文化，红酒是浪漫文化。我们如何为员工创造快乐，使我们的员工更加有激情，也就是我们人力资源以机制激活人力资源，营造和谐发展氛围，为员工创造快乐。
作为青啤的绩效管理，一是做正确的事，通过战略引领做正确的事，作为绩效的驱动，我想所有的公司都是这样，从战略的制定到描绘、衡量战略，以及到制定运营计划、执行战略，回顾、评价与改进，测量和调整战略，这样一个过程。在整个过程当中，绩效管理是驱动战略实现的很重要的一个步骤。对青啤战略制定，我们是每年在7月份进行三年滚动战略的制定，然后通过公司战略的制定，分解和制定业务战略以及职能战略，分解、制定年度战略，通过年度战略的制定来落实全员年度预算。根据预算来确定公司绩效目标的确定，这样一个层面，通过我们的工具，全年预算管理是基础，绩效管理是保障，平衡计分卡是工具，确保战略管理实施。这是绩效管理的时钟，大家可以看到每个环节都是进口的。
作为绩效管理，每一个部门，每一个业务单元都要分解，根据公司的战略制定本业务单元的战略，你在平衡计分卡的四个维度上，你的战略目标和关键指标是什么，要制定出落实到执行层面，同时落实到每个部门和岗位。这就是绩效战略落地的一个图，从组织绩效到人才绩效，从制造营销以及公司管理总部，从每个中层经营管理者，以及到每个员工，根据这样的一个目标分解，层层落实，实现战略目标的落地。大家刚才看到联想从四个维度，也是从公司层面、管理者、HR以及到员工这样一个层面，基本上应该都是这样的一个全部流程。纵向的是以BSC为工具层层分解，横向作为青啤是以流程为主线，体现业务的协同。员工绩效着重于沟通辅导，关注能力提升。作为我们来说，很重要的是关注组织绩效的实现，组织绩效授权给组织绩效者来组织内的每一位员工，目标层层分解到每一位员工。
从战略的制定，就是战略与使命要对接，从战略的实施就是预算。我们全面预算的实施，在青啤已经实施了十年，我们对预算的实现偏差率每年也有考核，为什么这样讲，我不知道其他公司是不是这样做的，预算是我们根据下一年度客观环境以及主观的努力所实现的目标的达成率，预算我们的偏差率从开始的时候是10%的偏差率，到现在我们仅仅是5%，甚至我们现在考核3%的偏差率。也就是说你要实现一千万的利润，你实现两千万是好事吧，是好事，但是你预算埋伏太大，你对客观不能真实地反映，所以，我们对预算正负偏差率全部考核，那么这样十年下来，我们的预算准确率是非常高的，所以说我们青啤公司在每年的实现当中，我们的预算目标是年年达成的。从战略的激励一定要与绩效对接，以这样一个过程实现我们四位一体的战略落地。