业绩是泛指企业中所有岗位上的工作人员所取得的工作进展或完成业务情况。素质考评就是对人们“德”、“能”、“识”三方面的结构和程度的考核。 “业绩考核”引导人们重实效、重实绩，积极有为;“素质考评”则引导人们注重个人的全面发展和团体协作。二者均有其积极意义。但是任何一方面的过分强调，都会造成一系列弊病。
事实上，在绩效考核问题上往往存在两种倾向：一是重素质，二是重业绩。二者其实不可偏废，因为我们不但要“成事”，而且要“育人”;不但要抓企业业绩，而且要抓企业文化——像任何一个组织体一样，这两方面的均衡发展和相互促进，才有利于企业的健康、持续发展。
过于重“素质”，会使人束手束脚，过分重视个人修为和人际关系，不讲实效;而且妨碍人的个性、创造力的发挥，使人们但求明哲保身，不思进取;最终是不利于组织体和社会的发展。这是中国几千年来的人员评价传统的最大弊病，它使考核的价值取向趋于消极。
过于重“业绩”，又易于鼓励人的侥幸心理，令人投机取巧、走捷径、急功近利、不择手段;这就是西方文化经常暴露出来的弊病，它从另一个角度使考核的价值取向趋于消极。
那么业绩考核与素质考核的比重分配到底是如何的呢?首先，一套好的考核标准，必须在“业绩”和“素质”之间安排好恰当的比例。从实际经验来看，考核制度应在较大地(七成以上)突出业绩考核的前提下，兼顾对素质的要求。由于业绩考核比较客观、准确，而素质考评比较主观、模糊，因而考核侧重于业绩也有利于提高考核结果的客观、准确性。
其次，在“素质”考核内容中，也应有意强调积极的价值导向，不要搞面面俱到、求全责备。要突出抓住少数几个体现企业积极的价值导向的“关键指标”。比如对企业管理者，应当侧重考察其管理素质，即主要从其计划、组织、用人、协调、指挥和控制等方面的能力来考察。
第三，应该明确分工、先分后合。应当每月察业绩，年终评素质，最后综合形成干部员工的全年得分。
当下属完全完成甚至超标完成了工作任务后，主管在进行业绩评分时又加进对下属综合素质或主观印象的评议，挑出员工非业绩方面实际存在或想象中的缺点扣分，使下属有苦难言;
这就要求我们不仅要在考核制度中将业绩考核与素质考核严格分开;而且要求所有主管和领导在具体评分时将被考核者的“做事”与“为人”二者严格分开，避免使被评议者遭受不公正待遇，积极性遭到挫伤。