面对当今高度竞争、全球化、知识密集的经济环境，所有企业都必须持续不断地学习，以保持竞争力。在这种情况下，首席学习官(CLO)无疑扮演着重要的战略性角色，他们有义务保证组织的人力资源具备足够的核心知识与学习能力，以协助企业达成战略目标。
塔玛-艾尔克莱斯(Tamar Elkeles)和杰克-菲利普斯(Jack Phillips)在其合著《首席学习官》(The Chief Learning Officer)中，列举了CLO应扮演的关键角色，包括：
-确保培训项目与企业绩效紧密相关，集中解决企业实际的问题
-使学习成为战略的重要组成部分
-保证高管层对培训的支持和实际参与
-将培训部门当作企业一样运营
执行力的重要性
CLO最基本的工作，是为企业制定有效的学习策略。然而，仅仅这样是不够的。CLO还必须确保策略被完全地、有效地实施。
正如博西迪(Bossidy)和查兰(Charan)在《执行力》(Execution)一书中提到的，大多数企业失败的主要原因是欠缺执行力，而不是因为欠缺战略。“没有执行力，创新性的思想就无法变为现实，学习无法带来任何价值，人们无法达成期望的目标，最后，所有的革新都不得不半途夭折。”
为此，将学习策略转化为企业绩效，需要遵守严格的步骤。CLO最重要的任务之一，就是开发能够提升培训有效性的程序，并通过政策来确保这套程序的有效实施。CLO可以尝试采用“6D修炼”方法(见图表1)来确保培训与发展活动对企业绩效产生正面影响。
修炼1：定义企业绩效
学习部门存在的唯一理由，就是实现企业的目标。因此，CLO的第一项关键任务，就是确保培训活动能与企业的战略需求相匹配。这里所说的“匹配”可分为战略和战术两个层面。
战略匹配
做到培训活动和企业目标的战略匹配是CLO责无旁贷的工作。他必须对公司的战略规划和培训需求有全面深入的了解，并通过培训规划来满足公司的需求。例如，每当有新产品上市，公司的全体相关人员都需要接受有关新产品的培训。另一个较不明显(但同样重要)的培训时机发生在公司战略出现转变时，例如进入新的市场，或者采用新的销售模式。这些情况都会对员工的知识和技能结构提出新的需求，因此也是培训部门得以对组织战略做出贡献的绝佳机会。
由于CLO属于高管层的一员，他更有机会和公司领导者们进行正式或非正式的沟通，了解他们的战略设想、需求以及顾虑。CLO应该将这些信息和自己的团队共享，并主动寻找通过培训来为企业增值的机会，而非被动地等待其他部门提出培训需求。
战术匹配
在战术层面，CLO必须确保每项培训活动都和企业目标紧密相联。想做到这点，可以在设计每一项培训方案之前，要求企业高管提供一份清晰的目标陈述，其中至少需要回答以下四个问题：
-这项培训所要满足的企业需求是什么?
-在完成培训后，员工在工作的哪些方面应该表现得更好或是不同?
-该如何证明(或运用哪些指标说明)员工表现得更好了?
-企业领导如何定义这个项目的“成功”?
将培训转化为企业绩效，不只是培训部门的责任，更需要企业高管、培训部门、学员以及其他管理人员的全力合作。
修炼2：设计完整的学习体验
尽管设计和实施高质量的培训项目是培训部门的首要工作，但仅仅如此还无法彻底满足企业的需求。实践证明，想通过培训来提升企业绩效，CLO在事前和事后所做的工作和培训本身同样重要。
培训之前
员工在参加培训时所抱持的态度，会对他们的学习热情以及学习效果产生巨大的影响。因此，聪明的CLO会通过三种方式来改变员工在培训前的态度：
1. 打造良好的学习品牌;
2. 动员管理者参与;
3. 提供有效的、与课程紧密相关的课前作业(pre-work)。
所谓培训部门的“品牌”，是指当员工听到“培训部门”或者“培训”一词时，脑中浮现出来的印象。在营销学上，正面的品牌形象会让顾客更愿意接近并购买该品牌的产品。因此，CLO需要建立、维护学习品牌，并确保培训环节当中与学员(及他们的上级)的每一次互动，强化、加深这个品牌形象。
第二个因素，是学员的上级对培训的支持(或漠视)程度。如果上级提前与学员沟通、探讨该项培训的内容以及重要性，那么学员对于参与培训的态度就会更积极。这种培训前的讨论不需要耗时太长，只要让学员知道自己的上司了解这项培训及其价值就够了。因此，CLO可以做的，是为每个学员的上级提供一份简短、明确、有效的讨论指引，例如《让你的培训与发展物有所值》(Getting Your Money‘s Worth from Training and Development)一书就提供了相关的指引。
最后，CLO还应该注意培训项目所安排的课前作业的质量。因为培训课程总是安排得非常紧凑，所以有时课前作业甚至比课程内容本身还重要。有很多创新的方法可以协助学员为上课做好准备，包括e-Learning、体验式学习、课前评估等。CLO应该督促手下的培训师和培训项目设计师们，将课前作业变成整个学习体验不可或缺的一环。
培训之后
只有当员工能真正把课堂所学应用到实际工作中时，培训才算是创造了价值。这就是现代的CLO需要“移动终点线”(move the finish line)的原因。
所谓“移动终点线”，是指培训部门不再在课程上完后给学员授予证书或者学分，因为这样做会传达一种错误的信息，让学员以为“一切都已经结束了”。与之相反，CLO应该和人力资源部门合作，不是在课程结束时给予证书，而是要等到员工真正把所学应用到工作中，并创造出效益之后，才授予他们奖励。换句话说，“课程的结束才是真正学习的开始”。