老板经常会说，我要量化的绩效结果。有HR就感叹，这绩效考核指标的量化比确定指标还难，面对如此问题，你会如何来量化考核指标?首先基于一个前提，你的KPI指标是遵循SMART原则的，即明确的、可衡量的、可实现的、有相关性的、有时间期限的。否则，你可能会跑偏。
按战略目标分解的许多考核指标的量化往往比较直观，尤其是财务性的指标，量化可从上而下，从简单直接的财务性指标优先入手。按流程节点提炼的指标往往会有流程节点顺序、时间间隔、质量要求等，可从这几方面去操作量化。
一、指标量化有利于标准衡量员工工作完成质量和数量，因为量化指标是一个恒定的衡量标准，在很大的程度上，可以体现考核的公平性;
二、考核指标量化时，除了遵循一些基本原则设定指标值外，还要根据公司的实际情况来设置。如果公司的员工原来的基础或者公司本身的实力就处于行业的中下游，你要设置一个较高标准的量化指标，显然就不切实际，很难真正实现考核的目标;
三、量化的考核指标不是万能的，对于某些部门、某些岗位来说，使用量化指标考核，达不到考核目的;
四、量化指标设置后，不是一成不变的，还要根据市场情况、行业动态、公司发展、经营状况、管理水平的变化进行相应的调整;
例如，曾经一个很经典的一个故事，某人要连续吃10个馒头才能吃饱，他就想下次我直接吃第十个好了，因为只有第十个才能让他有饱的感觉和满足!那么其中的前9个，我们是否可以理解为过程，如果说你只想要结果，那么前九个是不是不需要吃，只吃第10个，是否就饱了，就是结果呢?——当然不是，因为这需要一个“量”和“累积的过程”! 正如绩效指标的量化是果，指标的确定就是这个寻找和契合结果的累积过程，是否我们反过来看!
如果企业业绩良好，员工工作状况也很好，则不需要做考核。比如某小的民营企业，老板带着大家创业，一起奋斗，同甘共苦。因为人少，谁干的好谁干的差，老板一目了然，老板发红包大小，大家也毫无怨言。这种企业是老板在做考核，虽然很感性，但考核导向指向企业的整体利益，效果很好，不需要大动干戈的按书本做考核。
如果把过多的精力放在考核指标的量化上，势必会误导我们努力的方向，破坏绩效管理的整体性和系统性，脱离了绩效管理的过程，领导重视、管理团队支持、员工理解、沟通有效、宣传到位、培训教育及反馈指导等来谈量化，即使量化了又如何?肯定是不能做好绩效管理的。