一家房地产开发公司，该公司人力资源基础非常薄弱，连成文的制度都没有，单靠大家心照不宣的规则在运行。现在，高层日益认识到人力资源的重要性，急欲推行绩效考核，再逐步完善HR其他模块。按照正常来说，是应该先夯实基础工作，再推绩效考核比较好，不过老板急于看到成效，所以一直要求要先推绩效考核，这时候，作为HR该怎么办呢?
首先，HR要学会造势。 分别进入各部门，造势公司将进行完善的规章制度流程管理，人力部将在一个月内完善基础人事管理制度，考勤、加班、休假、入离职流程，随后形成培训体系、薪酬体系与绩效体系供大家讨论。
第二，学会利用老板的力量， 先借老板的力量，以适当的方式下达公司对该部门的期望：或者以部门会议老板参与，或者假借老板之口召开部门会议，将当前公司希望该部门达到的目标形成上下统一。然后与部门经理单独协商从该部门和人力部门一起试行绩效考核，指标在员工中先行拟定两个，一是行为，二是业务指标。
员工在实施绩效考核后，无论在目标达成上还是在日常行为上，需要一个监管与考核实施，数据传递与目标的拟定两个环节。先期在流程上完善，在目标制定上征求多方意见，保持先期稳定、中期激励后期加强的原则。
第三，完善基础工作，确定各部门各业务流程，确定各部门各岗位职责。这其中涉及培训，对整个绩效的说明与流程的把握。对管理者实施绩效的沟通培训。重点确认该部门岗位流程，完善指标库，对先期进行的考核标准与公式进行微调。当各职位确认下来，组织各部门各岗位各流程间进行确认，建立完整的指标库，根据当期工作重点抽取指标进行模拟考核。
第四，中小企业始建人力资源管理体系应力求简洁可行，在此推荐使用KPI和标准考核法也正是出于这一考虑。考核方法一般包括KPI、标准考核法、工作任务考核法、行为指标考核法和能力素质考核法等。在这些诸多的考核方法中，行为指标考核法、能力素质考核法属于高端方法，不适宜在中小企业推广。
KPI的订立较费时间，具有一定难度，但一旦确定下来以后可以在相对较长的时间内保持稳定。而标准考核法则可以直接套用企业现有的规章制度。所以，这两种方法较适合中小企业。其中，KPI较适合于对部门作考核，标准考核适用于对个人的考核。
第五， 企业始建绩效考核体系，必定需要一个较长的时期，持续过渡、调整、完善、优化，试图一下改革到位，以最先进的方法进行人力资源管理，显然是不可行的。而且，从实施的角度来看，倘若如果推行太先进、过于烦琐的方法，则难以在短期内取得效果，这将影响到人力资源管理在企业管理者和普通员工心目中的形象，会对方案进一步推进带来麻烦，因此采用渐进式的绩效考核体系，应该是一个稳妥的选择。