现代企业在绩效管理的思想认识和基本操作层面均有一定的基础，但在具体执行过程中往往由于指标设计、考核机制、管理流程、反馈模式等环节存在问题，导致绩效管理效果不佳、成本加大，同时影响到绩效考核结果的有效应用。
绩效考核的最终目的是保证企业发展战略的有效实现，然而多数企业相对缺乏将企业制定的业绩指标科学分解落实到部门、岗位及员工的有效方法，致使绩效管理局限于“为考核而考核”的层面。很多企业甚至对于绩效考核的结果应用不到位，最终导致企业绩效没有丝毫提升。
那么到底绩效考核结果如何加以有效应用?笔者认为可以从以下三方面入手：
第一，作为员工奖金分配和薪酬调整的主要依据。这是绩效考核结果的一种非常普通的用途。员工考核结果分为四类：优秀、良好、合格、不合格。员工每季的考评得分与季度奖挂钩，员工的年度考评得分与年终奖挂钩。根据员工的年终考评成绩不同，由部门经理提出工资调整意见，人力资源部审核，报公司主管领导批准后执行新的岗位工资标准。
第二，用于员工职位的调整和晋升。通过分析绩效考评记录，若发现员工与工作岗位的不适应程度，经分析、查找原因后，必须进行岗位调整的，中层干部以下员工的调整由人力资源部在征求该员工所在部门经理的意见后作出调整;中层干部的调整由人力资源部提出意见，报公司总经理批准后作出调整。另外，通过对员工在一定时期的连续绩效分析，选出绩效较好、较稳定的员工作为公司晋升培养对象。
第三，用于员工个人职业发展。考评作为企业的一种导向，反映了企业的价值取向。考核结果的运用，一是强化了员工对公司价值取向的认同，使员工个人的职业生涯有序发展;二是通过激励功能的实现，使员工个人的职业生涯得到更快的发展;三是通过考评信息的反馈，有利于员工认真分析自己的发展方向，有利于及时调整自己的职业生涯规划。
有效的绩效管理应有利于人才的培养和选拔，若选拔出来的优秀人才实际绩效考核结果很好，那就说明选拔是有效的;反之，就说明要么是选拔不够有效，要么就是考核结果有问题。若培训之后一段时期内，员工绩效水平得到提高，说明培训发挥了一定的作用，否则就说明培训没有取得预期结果。
而绩效不佳的员工，若这些员工不再积极进取，将逐渐成为沉淀层，并最终会被淘汰出局;但若他们通过培训并勇于拼搏，通过提高自身的能力不断地提高自身的业绩，从而在竞争中取胜。因此通过有效的绩效管理，把平庸之才进行激活，形成优胜劣汰的激励机制，不断地提高企业员工的整体素质。
当然，人力资源部门应该及时地对绩效考评结果进行归档、整理，根据不同的需要，进行不同的统计和分析，为制定和实施各项人力资源管理政策，如招聘政策、选拔政策、培训政策等提供参考。