一家酒店服务企业，对于管理人员的考核是这样的：每个月由他们自己制定下个月的目标，下个月底的时候进行打分。一线部门因为有任务指标，如果完不成或者有客人投诉等等，得分会比较低;而二线部门的工作相对比较固定，比如财务部、工程部等等，这些部门的评分就会比较高。这样每次评比，排在前面的都是财务部、工程部的人员，反而前台、客房、餐饮的管理人员都排在后面，甚至出现扣钱的现象。
这种现象已经严重影响内部团结和一线管理人员的工作斗志，我们知道，绩效管理的目的不在于考核员工，而是通过一种较为系统、科学的方式来记录与分析员工在某段工作时间的表现，以及工作进度状况，通过主管领导和人事部门评估和反馈来提升员工工作表现，一方面挖掘员工发展潜力，一方面让员工的潜力更好的服务与企业发展。
绩效是员工对企业的贡献;员工希望企业能够客观公正的评判其工作成果，从而获得相对满意的薪酬，企业通过考核来完成对员工工作效果的评估，那么考核方法与过程的适用性、合理性等，就直接影响到员工的绩效成绩与劳动报酬。那么，HR该怎么做呢?
第一，合理设置考核指标。级部门制定的指标，是在公司年度经营指标进行分解后，依据各自部门的实际情况和盈利预期进行合理制定的。指标的制定需要反复的审核和论证，制定出的指标既要保证公司总体目标的完成，又要有一定的挑战性，如果考核结果反映出的问题无法解决和考核成绩无关痛痒情况，就要及时修正和调整考核指标;
第二，根据岗位要求不同，对考核标准进行细化。绩效考核要和岗位职责和岗位标准要求紧密结合在一起的，实行差异化管理。对于一线和二线部门，不能一套考核标准笼统衡量。要根据各自实际情况，进行细分。对于二线部门，不直接和客户打交道很少出现投诉情况的，可以在公司制度的执行情况、计划工作完成数量和质量、管理费用成本控制、财务差错率、工程维修合格率、专业工作能力等级等方面进行量化指标考核;
第三，激励重心适当向一线部门倾斜，适当增加一线部门的考核奖励。作为服务行业，客户就是利润价值来源。客户对于公司服务水平和品牌认知直接来源于一线员工，一线员工的服务能力和综合素质，对企业的经营水平和利润实现起着至关重要的作用。在对一线员工进行考核时，除了盈利目标任务外，服务水平也是主要指标。
从促进员工工作积极性和主动配合绩效工作的角度考虑，建议对一线员工的考核重点从差错处罚，向无过错鼓励和有成绩奖励的方向调整，适当加大对一线员工的绩效倾斜政策，调动一线员工的工作积极性;
第四，交叉考核：由关联部门进行交叉考核，比如厨房的员工绩效由餐饮部进行考核，当然这需要占考核指标一定的比例。相互的监督与交流有助部门之间的沟通，有助于工作的合作，加深各部门之间的工作认识。绩效考核没有更好的方法，适合的企业本身的方法就是好方法。
绩效考核说到底，就是为企业经营服务的，不是给企业找麻烦的。从管理出发，从公司业绩出发，才能让绩效考核师出有名，有的放矢，老板才能接收这种改进思想，你推行绩效才能获得支持，都说绩效考核实施难，难在哪里?难在HR思路不清晰，运作和老板目标一致的绩效目标，首先要想到从实际业务出发。借力化解、平衡问题和矛盾。