企业老板经常会提出这样的问题：为什么公司每年引进了大量的培训，而员工的工作表现却没有明显提高。有调查数据显示：培训对改善员工绩效作用“非常大”的比例只有3%。除了培训管理和师资选择上的失误以外，企业管理者对培训与学习的认知偏差可能是重要原因之一。
当然，现代企业培训也越来越重视对员工培训需求的把握，但在实践中常常演变成员工的学习欲望要与组织的需要相匹配。面对缺乏兴趣的学员，培训师又不得不从形式上增加其培训的趣味性。
从企业角度来理解应该是学习的权力掌握在员工手中，培训师和人力资源部门的责任不过是为员工创造有效的学习环境而已。在这种认知角度下，员工应该是自主的学习者，他在内驱力和外部诱因的引导下，设定学习目标，搜寻企业内外部学习资源并完成知识和技能的内化;
而培训师不仅仅是讲授者，他应该成为员工学习的指导者和促进者;人力资源部门则负责构建企业全面的学习体系，为员工提供学习资源，并激励员工将习得的知识和技能用于业务实践。
要变革传统的培训模式，企业就需要重新审视现有的培训形式和内容，从企业战略出发，根据个体学习和组织学习的规律，建立更为灵活而系统的企业学习体系。构建系统的企业学习体系需要考虑三个方面：
第一，战略模型。企业应根据战略目标的优先次序，建立配套的学习战略，保证学习投资的有效性。有效的企业学习要围绕员工的核心能力，而核心能力必须与员工工作岗位职责匹配，才能使学习为企业创造最大的效益。
第二，设计资源，企业根据学习战略，设计适合的学习方式和学习内容。有效的设计应根据学员特性、学习内容和学习环境，选择不同的学习方式。企业应根据学习战略要求，评估企业内部技术设备和应用的实际情况，通过提供先进的技术，确保知识与信息的易得性、成员之间更顺畅的沟通及工作与学习的融合。
第三，文化与评估。通过对文化的调整，建立支持性、开放性和协作式的内部学习环境，支持和促进学习的深度和广度。建立一个乐于学习的企业文化对于实现学习变革、取得竞争优势具有关键性意义。
此外，企业应建立学习评估机制，以保证学习战略及具体措施与企业目标之间的持续匹配。评估机制应保证学习体系根据企业目标的优先级，分配学习资源，管理资金流向，并利用获得普遍认可的方法对学习实践、学习技术等方面的投资进行监督，评估和协调企业的各项学习活动，从而支持学习变革的实现。
培训观已经在发生变化，那种以企业需求为主导、灌输式的生硬培训方式已经无法适应现代企业人力资源开发的需要，企业应该向以自主学习、随需学习、干中学等为核心的新型学习观转变。