有一位HR在咨询中提出了一个问题，她表示自己的公司绩效考核在几乎一年改一次了，越改越难推行，越改越复杂了，现在对于绩效考核，很多员工都持否定意见了。对于努力工作的员工，起不到激励作用，对于混日子的员工，起不到抑制作用。感觉还不如不考核了，面对这种情况，HR该怎么办?
其实很多中小企业推行绩效的过程中，大都会出现实施后再修改的问题。有的企业前期工作扎实，试运行运用到位，出现微调的情况是有的。但是，有的企业在绩效实施过程中，很多结点的所控失当，导致绩效最终流于形式或者弃之不用。
其实具体导致这种情况发生的原因有如下几点：第一，前期没有试点，一上来就大面积实施，失去了调整的通道；第二，前期没有沟通并培训到位，尤其在绩效方案的目的、绩效的实施过程、绩效如何沟通上，缺乏落实；第三，绩效的计划下达不合理，要么太高，员工完成不了更加消极;要么太低，员工没有挑战性。一般都是任务超高；第四，绩效考核的周期把握不当，数据跟不上考核节点，也是流程的调控问题，导致数据不实或者无法对数据进行综合评价；第五，绩效缺乏后期员工的反馈面谈，员工对绩效不感冒，绩效成了HR部或者部门经理个别人的事情。
那么找到了问题的原因，则要去进行改进，如何改进也可以从以下几方面入手。
首先，HR部门将绩效方案重新审视一遍，在PDCA循环过程中，哪个环节出了问题，或者哪个环节需要加强，做到心中有数。
其次，集中中高层，将过去进行的绩效考核进行总结，大家提出对绩效的认识与不满，大家达成绩效有必要进行下去的共识。这需要HR做足对公司现阶段绩效工作的功课：
比如说事先与总经理沟通征得老总的支持;同时对现状、绩效应有的目的、改正措施等做到心中有数;开会过程中，要将中高层的所有困惑尽情地表达出来;HR检讨工作中的失误与如何调整如何推进;最后由老总做结语决心等。
第三，实施改革，把握小步快跑的步伐。也可以做一项目管理方式来实施：HR部先行实施绩效，将绩效的流程做一模板固定;期间注意指标的制定与考核的转换细节，并与考核人做充分地绩效沟通工作;推行其他部门实施前，部门经理做足培训：绩效管理的意义与流程、绩效沟通如何做，统一思想，统一步骤与方法。
此外，难点是指标的确定，如何考。部门经理最有发言权，同时每个部门的指标，由HR、财务与部门经理一同确定并完善。最好这项工作有职位说明书来支撑，而职位说明书一旦得不到老总的支持的话，指标从工作流程中提取，由部门经理来共同拟定。而且指标对员工不宜过多，一个销售一个行为;或者其他行业由行业确定。
绩效全体试运营三个月，模拟与工资挂钩的情形，然后正式实施。与一线部门多沟通，不断在老板面前提供实质性的参考意见，才能提升HR的地位，才能推动不合理的加以完善。