根据中国连锁经营协会行业调查，2008年“中国连锁百强”销售规模达到10022亿元，占社会消费品零售总额的比重从2003年的6.0%提高到2007年的11.2%.2009年，连锁百强销售规模达到1.36万亿元，同比增长13.5%.连锁型企业集中分布的行业特性及其组织结构、产权关系、制度安排等方面都具有特殊性，其企业人力管理具有不同于一般企业人力资源管理的一些特点。在连锁型企业的成长过程中，企业人力管理工作也在不断地引入着新的管理方法和管理理念。但由于种种原因，在连锁型企业人力管理工作中仍存在着管理制度不健全、顾客满意度低、组织僵化缺乏创新、人员流动率过高等问题。
卓越绩效模式是80年代后期美国创建的一种世界级企业成功的管理模式，其核心是强化组织的顾客满意意识和创新活动，追求卓越的经营绩效。美国国家标准和技术研究院将其定义为“一种综合的组织绩效管理方式”。我国在2005年参照国外质量奖的评价准则，从领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量、分析与改进以及经营结果等七个方面规定了组织卓越绩效的评价要则。随着推广普及，卓越绩效模式被逐步引入到企业人力资源管理领域。
本文将根据连锁型企业人力管理特点，按照卓越绩效管理模式的追求创新和顾客导向的理念，构建连锁型企业卓越绩效模式的企业人力管理体系。
一、连锁型企业人力资源管理的特点
1、空间分散性连锁企业要完成目标市场的覆盖和品牌知名度的提升，就必须构建尽可能多的经营网点。其经营空间的分散性，带来了连锁型企业人力资源管理工作的特点和难点，如管理的集中与分散、培训资源共享的困难、统一性和灵活性的平衡、管理评价的困难等。在企业人力资源战略和组织战略的契合方面，既要求方向的一致性，又要保证执行力度。
2、高顾客接触性连锁型企业是典型的服务性行业，给顾客传递高信赖的服务和价值传递是其业务获得生命的关键。高顾客接触这一特点决定了连锁模式下企业人力资源管理的其他环节，如人员选聘、培训、考评等环节要以顾客为导向。在人员选聘方面，情感态度方面的特征可能要比智力水平更重要;在员工培训方面，应该更强调心理情绪调节、沟通技巧方面的培训;在绩效考评上，工作结果量的度量的比例相对下降，而员工的情感态度、顾客心理感受、操作过程的标准规范等，则成为考评的重要内容。
3、劳动密集性在连锁型企业中，劳动成本在企业经营成本中的比重要远远高于一般行业，对人的管理也就成了日常经营管理的主要内容和关键环节。连锁企业人力管理面临的劳动密集这一特点，决定了它必须强调基层管理，加强企业文化建设。在实际的企业人力工作设计操作中，应具备更大的灵活性和可操作性。
4、管理对象复杂性连锁模式下企业人力管理的对象比较复杂，从整个连锁体系来看，至少存在三类不同的管理对象，总部管理者、联合经营方员工(或加盟店员工)、联合经营者(或加盟者)。由于他们的身份地位不同，彼此的利益追求也不完全一致，针对不同类别的管理对象和管理内容、管理手段相应地也存在差异，这就对企业人力管理工作的创新性提出了更高的要求。
5、管理对象的自主能动性与一般的企业人力资源管理相比，连锁模式下企业人力资源管理对象有着更大的自主能动性。分布网点的企业人力资源管理工作者要求拥有比一般基层管理者更大的自主管理权限，工作结果度量的主观性，要求应给予被考评者更多的能动性。企业人力资源管理开发体系的高效率和科学性，可以提高员工的自主性和主动性，有利于组织服务水平的提高和节约劳动成本。
6、管理主体多样性在连锁型公司治理上，有分网点和总部两个管理主体。虽然两者在经营观念和管理行为上会大体一致，但是地域差别、文化差异性等特点会造成总部的管理行为在实施过程中的偏差，从而弱化组织绩效。在工作评价标准中，总部和分网点会产生利益的博弈，导致组织整体的不经济。
二、连锁型企业卓越绩效模式构成
以卓越绩效模式为基础的企业人力资源管理体系是一个综合的投入产出系统，前端是资源、顾客导向和创新意识等投入，通过组织战略导向下的企业人力资源管理职能的作用、持续改进和测量，从而达到动态管理中多维度绩效的提升。
1、投入环节：
战略、资源、顾客导向、创新战略。组织战略是组织的发展方向和目标，在组织战略制定中企业人力资源管理部门应该是战略制定的参与者。但组织战略形成之后，相应的企业人力资源战略应该跟进。总部的企业人力资源战略、培训开发战略等职能型战略，将其工作重点放在各区域人员规划和顾客导向的战略实施中来。分网点的企业人力资源区域主要是制定本区域的职能战略，保证网点激励、考评等环节能够与总部战略的一致性，同时又保证网点企业人力资源体系的柔性，在组织整体战略发生变化时，以便能够及时调整。
资源。组织的高层领导应当为确保战略计划和目标的实现、为价值创造过程和支持过程以及持续改进和创新提供所必需的资源，包括企业人力资源及财务、基础设施、相关方关系、技术、信息等其实资源。在保证资源投入的同时还要保证资源在各个网点的分配，建立有效的沟通控制渠道，克服管理空间分散性的特点。子网点在资源环节要保证基础设施、技术、信息资源利用效率的提高。
顾客导向。连锁型企业应该制定关系组织发展的服务标准，在新网点构建和现有网点管控中，建立顾客导向的KPI评价系统。在组织企业人力资源工作中建立顾客满意为导向的激励制度，通过工作态度评价和服务结果评价，来保证这一导向在每一名员工中的贯彻。
创新导向。知识经济的到来已经使得企业保持竞争优势越来越困难，企业人力资源工作的效率已经成为组织建立竞争优势的一个重要途径。在连锁型企业人力资源工作中，其管理复杂性和分散性要求组织必须建立创新导向。在公司内部建立一种倡导和奖励创新的氛围，体现员工关怀和组织宽容性。
2、作用环节：
领导、过程管理、测量分析和改进领导。高层领导应当确立组织的企业人力资源管理哲学、绩效目标，关注顾客和其他相关方的需求和期望，在组织中营造授权、主动参与、创新、快速反应和学习等方面的工作环境。在卓越绩效的企业人力资源管理体系构建过程中，领导者肩负着构建者、推动者、监督者的职能。从集团企业人力资源管理的高层管理者到网点企业人力资源管理工作的负责人和实施者，必须形成一个注重执行的领导体系。领导的行为会影响员工的行为，高层领导在制定和实施公司企业人力资源战略的过程中，应该以身作则，同时还应该监督各个分网点的执行情况。中低层领导应该注重本职工作的权利和职责范围，保证公司使命的分解实施。基层员工必须被清楚地告知有益于组织绩效提升和顾客满意的行为是组织所倡导和允许的。