过程管理。过程管理应涵盖企业人力资源管理主要传统职能，包括企业人力资源工作的价值创造过程和支持过程。在组织招募和甄选过程中组织将顾客导向、创新和偏重执行的要求，细化为具体的考核指标，侧重于那些具有服务意识和组织意识的员工的招募。在中高层的人员选拔中，更侧重于组织的内部选拔，以便于卓越绩效意识的传承，同时还可以提升员工的职业晋升机会，降低流动率。组织的培训开发体系，会从单一的操作技能层面的培训拓展到创新培训和跨岗位培训，培训评估体系将更加的可量化和注重实效，通过培训使得集团和连锁网点系统文化的统一。组织设计和岗位设计中可以适当地摒弃传统的职能型组织方法，采用价值流和业务流设计的方式，用客户需求中心来组织各个部门的工作协调关系，避免部门保护主义和相互推诿现象。绩效管理过程是卓越绩效模式的一个子系统，此处的绩效管理师基于组织结构和管理控制的部门绩效以及基于工作分析的个人绩效。该子系统的组织方式可以采用“参与式”绩效模式和“自我管理”绩效模式，注重管理者和员工的互动和责任共担，建立有效的激励机制激发员工提高工作积极主动性。在薪酬体系设计中应该采用宽带薪酬设计方法，打破传统薪酬结构所维护和强化的等级观念，减少工作之间的等级差别，将薪酬水平和市场水平以及实际工作绩效匹配，引导员工重视个人技能的增长和能力的提高，培育员工在组织中跨职能成长的能力，以适应连锁企业灵活性的需要与组织的持续学习和改进。员工关系管理是卓越绩效模式过程管理的一个重点，由于组织强调通过顾客满意导向和创新，达到组织的高绩效。连锁型企业中顾客满意是靠员工来实现的，企业人力资源管理工作中一直存在着劳动者和雇佣者之间对立的悖论，因此要建立卓越绩效的企业人力资源管理，就必须首先建立“以人为本”的员工关系管理理念，重视员工的工作诉求和管理参与的意识，培养组织公民意识，通过对员工的尊重吸引且留住优良员工、提高员工生产力、增加员工对企业的忠诚度、提升工作士气、提升公司绩效。
测量、分析和改进。企业人力资源管理工作的本质是通过协调、沟通和控制等手段塑造一种企业文化，而企业文化的塑造是一个长期而渐进的过程。在卓越绩效模式的企业人力资源管理体系中，必须要构建一个不断对于系统测量、分析与改进的机制，在组织实施过程中不断完善选择、收集、分析和管理数据、信息和知识的方法，充分和灵活使用数据、信息和知识，改进组织绩效。
3、结果产出：
卓越绩效体系建立的企业人力资源管理模式在产出端是一个由直接绩效和间接绩效组成的多纬度的高效绩效组合。直接绩效主要包含企业人力资源绩效、顾客满意绩效和组织创新绩效，间接绩效包括财务绩效和其他利益相关者绩效。企业人力资源的卓越绩效表现为较高的员工满意度、低离职率、低缺勤率和较高的企业人力资源利用效率(单位招募成本、培训产出成本等);顾客满意的卓越绩效表现为顾客投诉率下降，顾客回头率提高，顾客抱怨降低等;组织创新的卓越绩效主要集中于组织柔性的提升和组织持续学习能力的增强;财务卓越绩效主要是由于企业人力资源管理体系的高效率而带来的较低的管理费用，较低的人员成本和营业收入的攀升等;利益相关者卓越绩效是由于组织内部修养提升带来的政府关系和谐，股东满意，供应商满意。
三、卓越绩效管理的实施
卓越绩效模式的企业人力资源管理体系旨在取得卓越的结果，组织应当基于PDCA循环对卓越绩效模式的投入产出系统实施管理，保证实施过程的持续改进。
计划(Plan)阶段。在起始步骤中应该对投入目标进行明确和分解。首先要确定组织的战略是什么，与组织战略相协同的企业人力资源管理管理战略是什么，集团企业人力资源管理战略在各个连锁分店的清晰描述是什么;顾客导向意识要求各个部门和岗位的人员的工作角色和要求是什么，企业人力资源管理工作可以为此提供的支撑是什么;创新意识下集团对于网点的授权程度是多大，员工什么样的行为是被鼓励的等等。实施(Do)阶段。在计划阶段对于各个问题明晰以后，总部或连锁店的企业人力资源部门应该出台相应的管理制度和工作规范，如企业人力资源规划文件、薪酬制定实施办法、培训实施办法、劳动合同和保险管理条例等，并在在实际工作运行中执行。检测(Check)阶段。在各项工作实施之后，企业人力资源管理部门和企业高层领导者要检查绩效计划、薪酬计划等实施过程中和目标的偏差，同时要不定期的检验组织的氛围是不是朝设计的方向发展，集团要检测各个连锁店之间的差异，以便能够及时修正。在检测阶段组织要有明确可量化的评估标准，而且保证各个连锁网点之间标准的统一性。行动(Act)阶段。在检测的基础上，对于成功的经验应在集团总部和各连锁店推广，并予以标准化;对于出现的问题，企业人力资源部门要进行分析和归类，及时总结以免重现，同时针对出问题的环节(分店或员工个人)，组织还要沟通反馈和持续提高，保证整个实施体系不断地循环向更高层次的提升。
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2.什么样的员工才是合适的员工