做好绩效改进工作不能仅凭经验进行判断，而是需要探索现实中造成绩效差距的真实原因，对症下药。其中，遵循系统进程化标准是基础。
系统化进程标准要求先探索发现相关问题，从而达成绩效目标。在这一过程中，首先要明确事实，其次设定期望或目标，从中寻找差距、界定问题，并在此基础上寻找要因。需求和机会分析发生在项目的开始，须遵循三个步骤：组织分析、环境分析及差距分析。
通过组织分析 确定绩效目标
组织分析要对组织的愿景、使命、价值观、目标、战略及关键问题等进行核心内容的检验和分析，以确定组织的商业目标和在此目标下的关键点，并分析哪些因素会对其产生重要作用。
通常绩效改进工作者在组织分析时采取以下三个步骤。
第一步，审查已有的文档，例如企业组织的战略计划、历史记录、规章制度、董事会议记录、年会报告和新员工培训资料等。
第二步，尽可能地通过访谈、问卷调查、小组活动等方法收集内、外部利益相关者的感受和意见。
第三步，将前两步收集到的信息加以归纳整理，最后与组织高层达成一致，以便确认最终的绩效目标。
运用环境分析 了解组织现状
环境分析是一个确定现实环境中可支持绩效的因素并对其优先级排序的过程。环境分析的目的不是辨别问题，而是评估组织的内外部实际发生的情况，以便组织及员工行为的原因，并对其做出解释。
该分析以罗斯韦尔的“4W模型”为基础——社会(World)、工作场所(Workplace)、工作(Work)或工作人员(Worker)，重点在于确定当前“4W”各层次的情况，以便确定外部和内部的影响压力，该过程将决定需要弥补的绩效缺失和绩效差别。
环境分析描述了当前状态、预测未来状态和采取行动的依据，所分析内容包括：市场数据，用户受众，文化，工作环境，功能分析，流程，工作人员的知识、技能、态度等。
进行差距分析 更关注积极及中立差距
差距分析就是将组织分析确定的目标和通过环境分析获知的组织现状加以比较，以找出当前绩效与期望绩效之间的区别——绩效鸿沟。绩效鸿沟即绩效差距，通常被认为是绩效改进的机会，它包含现状积极的、现状中性的、现状消极的、未来积极的、未来中性的、以及未来消极的差距。作为绩效改进工作者，更应该关注积极及中立的差距，适当采取改进措施，为企业带来更多转机。
在整个需求和机会分析过程中，包含以下几个环节：首先，绩效改进工作者开展与客户间的讨论，以便阐明调查意图和确定调查的范围;其次，选择合适的分析方法，决定如何更好地获取、收集、分析数据，确定鸿沟的量级、报告结果并给出建议;最后，再针对此结果，为客户做出相应的解释。在此基础上，客户可做出明确抉择，并针对下一步行动做出优先级设定。
副栏 新员工技术定位(NETO)项目实例
对NETO项目的需求和机会分析共为分为四大步骤。
第一步，需要描述绩效改进工作者在制定需求评估中的角色——评价自己将为团队或项目带来的价值。角色定义包括：选择分析阶段的方法、进行焦点小组会议(五次)、进行实验室观察、审视当前培训进程、总结并报道发现。绩效改进工作者们在内训团队时，用名义小组技术(NGT)的方法组织了五次焦点小组会议，随后征求多职能员工的意见，这一过程中，每个小组各收集到30多条反馈。最后进行实验室观察，审视当前的培训进程，分析阶段的产出。
第二步，描述如何进行分析，其中包括评估的计划、评估的层级(个体、工作团队、流程、工作场所、组织的、或社会的)、数据样本、分析和收集数据的方法和结论。工作者们召开焦点小组会议，最终选择NGT这一方法，该方法流程简便，能够产生可优先排序的反馈。焦点小组会议的目的在于识别NETO导向的内容要求，该步骤的分析计划包含：识别参与者的加入、排期以满足工作时间和参与者转变需求、为焦点小组提供方便和数据总结。
第三步，描述采用该方法的逻辑，用NGT背后的原因使其满足该项目对流程的需要。NGT的方法给予工作者额外时间，以便主题大师创造内容，并对学习事件进行引导。
最后，描述因存在绩效鸿沟、缺少实现机会而未被涉及到的评估。焦点小组的结果帮助识别出了以下四个包含特定主题的重要模块：
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