一、经营目标的分解
绩效计划中关键绩效指标(KPI)来源于企业经营目标的分解。企业经营目标分解成各部门各岗位的绩效指标，不是企业高层管理1~2个人说了算，也不能由各部门管理干部按以往的经验作个判断与描述。经营目标的分解按照平衡计分卡的原理必须从财务、客户、运营、与学习发展四个维度进行全方位的考虑，由此分解设定企业各部门的关键绩效指标。这些指标的分解与确立，需要站在企业的全局，按平衡计分卡四个维度、以及企业内外种种客观因素，由企业高层领导率领各级中层干部，进行综合考虑和头脑风暴，才能梳理出一份针对性、有本企业特点的、有实际操作意义的企业关键绩效指标库予以贯彻下去。
二、绩效计划的制订
绩效计划的制订，需要中层管理干部承接企业对本部门的关键绩效指标的分解，才能组织部门员工逐个进行沟通与贯彻落实。在与部门各个岗位沟通时，首先要表述部门目标、员工岗位目标与企业目标的关联性;其次要与员工沟通重点考核的指标与标准的设置、权重的设置、评分方法的设置，以及实现指标的相关配合与支持等。尤其是指标标准的设置要充分体现跳一跳摘果子的原理。这样才能为关键绩效指标的实现打好相应的基础。
三、绩效计划的实施
绩效计划在实施的同样需要沟通交流。IBM前CEO郭士纳曾经这样说过：“或许我所见过的在执行方面犯下的最大错误，就是把希望与检查混为一谈。太多的执行官并不知道，人们只会做你检查的事情，不会去做你希望的事情。”为此，在绩效计划实施的过程中，同样需要沟通管理。沟通管理表现的形式，可以从书面绩效实施的周报与绩效实施的例会交流两方面进行。尤其是绩效例会，可以充分了解绩效实施的进度，完成的效果，需要解决的问题与支持;包括因为实际发生变化，进行绩效计划的调整等等。以保障绩效计划的有效实施与完成。
四、绩效评估与反馈
绩效评估与反馈虽然是两个独立的环节与过程，这两个环节可以独立进行，但是并不妨碍这两个环节一起进行。在绩效评估过程中，特别在绩效实施的过程中需要收集绩效完成的情况与数据，其中有员工自行收集的，也有其他相关部门反映的，然而更多的是主管干部根据分解落实的指标与标准去观察与收集到数据，再与对应承接绩效指标的员工进行沟通评价(其结果并作为绩效工资发放的依据)。
在绩效评估的同时，如果员工能够圆满完成工作绩效的，要及时进行鼓励与员工激励;如果员工未能完成工作绩效，并有一定差距的，要与员工及时分析查找问题的原因所在，无论是工作态度、工作能力或工作方法上，还是在其他客观因素上要找出问题根源。以利于在下一轮绩效实施环节中进行改进。从而通过一轮轮的绩效管理各个环节的循环，不断改进与提高工作效率与效果，从而完成企业的经营目标。