关节一：制度管理的基础要扎实。每个岗位做什么事、每一样事件按照什么样的流程和标准来做、做得好怎么样、做得不好又怎么样等等，都要用清晰流畅的语言把它们一一规定好，让每一个参加考核的员工一清二楚。
软肋一：很多民营企业为了有效地控制基层员工，往往倾向于把岗位职责故意写得粗线条，以为这样员工就不能以“这不是我的份内事”为借口拒绝上司的安排。殊不知，正是这样的粗线条，造就了职责不清，工作扯皮的企业乱象。
关节二：指标参数的制定要科学。一方面，指标和权重的设计要能反映每个岗位的特点和要点，比如收银员，它的主要指标就是要围绕准确无误地收好每一笔钱、及时地送交财务来设计;另一方面，参数的设计既要有一定的高度，又要能让员工通过努力后能够得着。
软肋二：有些企业进行绩效考核的目的就不纯，只想让员工跑得更快，不想让员工从更多的付出中得到更多，因而，自以为是的故意把指标拨高，以为这样一来就能在不增加支出的情况下得到更多。
关节三：实施之前的沟通要到位。要让员工充分了解绩效考核的目的、内容、标准、流程、权利、义务和结果;努力将绩效考核转化为员工自我约束、自我激励、自我实现的有效工具，化被动为主动。
软肋三：有人担心类似的沟通会变成事实上的讨价还价，因而，尽可能避免。这种担心其实是没有必要的，如果企业在标准、流程、目标上确实有很多不合理之处，就应该接受员工的质疑;如果已经基本上做到了合理，就更应该去直面员工，以理服人。
关节四：平时工作的记录要完整，对其中的关键事件，特别是是非曲直和责任划分，还要让被考核者做书面的确认。
软肋四：有的主管觉得那样做起来太麻烦，会占用自己太多的时间和精力，弄不好，还会与下属三天一小吵，五天一大吵。
关节五：中间的辅导督促要跟上。不是说有了一套绩效考核的工具，管理者就可以放手不管，只要坐等月底的结果就行了。
软肋五：的确，这里面有些独立意识和工作能力比较强的员工并不喜欢上司动辄来问这问那。这当然需要因人而异，关键看实效。
关节六：评比打分的过程要透明。不能搞关起门来的暗箱操作，扣分、加分都要经得起检验和推敲，能够让被考核者心悦诚服;被考核者有不同意见的，要允许其申诉和据理力争。
软肋六：这对那些性格强势，好面子的主管是个不小的挑战。
关节七、考核结果与奖惩要挂钩。做得好的奖励，把绩效考核结果作为员工晋升和评比先进的最主要标准，反之，给予必要的惩罚。
软肋七：与经济上的奖惩挂钩容易，与员工晋升的挂钩难。当然，员工绩效好并不等于其他方面的能力也强，比方沟通协调能力，但无论如何，绩效考核结果应该成为员工晋升考评的一个重要因素，甚至具有一票否决的作用。
关节八、后续的培训改进要配套，要通过考核帮助那些工作绩效不理想的员工找出需要改进的要点，然后有针对性的加以培训改进，日精日新，形成绩效考核的良性互动和循环。
软肋八：要么根本就没有后续的培训，仅有简单化的规定，绩效考核不过关者就一个“下岗”或“扣钱”了事;要么虽然有后续的培训，但培训缺乏针对性，不得要领，走过场而已。