绩效考核作为人力资源管理的工具和方法，其对于企业集团管理的重要性已为广大的管理者所认同，相当一批企业集团系统在这方面投入了较大的精力。但遗憾的是，通过绩效考核达到预期目的的企业集团却很少，大多数企业集团系统最后不是中途夭折，就是流于形式，那绩效考核到底有没有用，用处何在，怎么做才能更好提升生产力?
民营企业集团系统在绩效考核方面普遍存在以下问题：
1、部分管理者并不真正明白考核的目的
有许多企业集团系统一味强调要引进世界先进的考核手段，别人有的我们也要有，仿佛这样企业集团系统才能走出国门，与世界接轨。但在企业集团系统管理者者心目中，考核无非就是奖优罚劣，就是咱们传统的“胡萝卜加大棒”。绩效考核的最终目的是什么?很多企业集团系统觉得把人事部改成人力资源部就已经很先进了，孰不知做的仍旧是单纯的人事工作。
顾名思义，绩效考核就是通过考核挖掘出绩效来，绩效考核只是绩效管理中的一个环节。绩效管理包括绩效计划、计划执行、绩效考核、绩效反馈面谈等几个阶段，这几个阶段都是一环扣一环的，哪一个环节出了问题，都会影响企业集团系统的最终绩效水平。
很多企业集团往往是单纯的通过对员工最后产出水平做出考核，不注重过程管理，一味对结果考核是很难让企业集团系统提高绩效水平的。在对最后结果考核前，要做好绩效计划的工作;在平时工作过程中，要对员工工作进行辅导;在考核结果出来后，要与员工共同进行绩效面谈，分析原因、找出差距，进行绩效改进。经过这样的一个闭环绩效管理流程，企业集团系统的绩效水平才会得到提高。
2、上下级之间缺乏绩效面谈
民营企业集团的绩效考核几乎从不面谈，仿佛只是为考核而考核。又因为考核得分没有设置超过100分的，因此负作用较大。
因此，民营企业集团系统应切实合理地根据公司战略确定组织架构，对组织中每个岗位的职责、重要程度、任职资格等进行客观分析，编制详细的岗位说明书，并且进一步确定公司的薪酬策略、薪酬结构、招聘与培训计划等。
在制定绩效考核时，上级领导要与员工就执行绩效计划进行不断沟通，而不是像很多企业集团管理者一样，一旦制定完计划就万事大吉，只等年底或者绩效周期结束进行评价和考核。
如果在这一阶段缺乏充分沟通和交流，会导致许多企业集团的绩效管理工作陷入困境。上级要对下属的绩效成长负有指导责任，要注意搜集、观察、记录员工的业绩表现，这其中包括好的和不好的表现。这种绩效记录对于将来的绩效反馈面谈、对员工进行奖惩甚至解雇都是非常重要的事实依据。在必要时，还需要员工在绩效面谈记录表上签字确认。
3、考核指标设置不够合理
很多企业集团系统职能性指标、经营性指标较多，战略性指标较少;甚至都是与职能、指标、战略都无关的评估性指标，对业绩提高没有帮助。
规模较小的民企的考核指标不宜过于复杂，而有些企业集团系统便理解为彻底追求结果，片面地曲解了考核体系，完全关注结果目标，对过程的行为目标分解缺失或者远远不够精细。曾经有个客户对下属所有子公司的考核指标只有三个：利润、收入、成本，完全没有考虑各个子公司不同的业务和规模，也忽略了总公司对其管控模式的差异性。到年底结算的时候，几乎没有哪家分公司完美达标，这样的尴尬局面导致公司上下士气低落团队涣散。所以说，企业集团系统在制定考核指标的时候不仅要确定一个合理的结果，还要确定如何去实现这个结果，这样才能实现预定的目标。
民企基础管理工作不扎实，缺乏人才优势，在选取考核指标时一定要慎重。高效的绩效管理要抓住关键绩效指标，KPI是衡量企业集团系统战略实施效果的关键业绩指标，其目的是建立一种机制，将企业集团系统战略转化为企业集团系统的内部过程和活动，以不断增强企业集团系统的核心竞争力和持续取得高效益。
4、绩效考核的执行过程不够严肃
不少民企任人唯亲或者任人唯系的现象比较严重，在法治的政策开始实施后，人治的思想却依然存在，该奖不奖，该罚不罚时有发生。为了安抚关系户或者老员工在考核后薪资减少造成的不平衡感，不少老板还习惯在年底的时候给予红包暗补，这种做法对考核效果造成了致命伤害，既使得工作不力者有恃无恐，又伤害了工作得力者的积极性，形成不公平感，使得绩效考核丧失了原有的意义。
民营企业集团系统的变革都会伤害部分人的利益，都涉及到部门利益的再分配，自然就会产生抵触、造成阻力，这种时候就需要公司高层管理坚定的站在改革推行的一方，给予足够的支持，否则，即便是考核方案再好也推行不下去。
5、考核工具太多，过于繁复
我国的大多数民企的人力资源相对薄弱，人员素质一般，过于复杂的考核体系不利于应用，如果连员工都搞不懂考核时怎么算法，考核的效果就要大打折扣了。
甚至有些民企被国外一些新名词所迷惑，KPI还没做好，又来了BSC(平衡计分卡)、EVA(雇员价值评估)，还有360度评估。还没有达到一定规模的时候，我们也没有必要盲目参考跨国企业集团系统的复杂考核方法，还是以实用为主，务实为佳。