2007年，索尼前高管天外伺郎曾撰文指责“绩效管理工作体系扼杀了索尼的激情集团，毁灭了挑战和团队精神。”文章一石激起千重浪，引起商界和管理界的激烈争论，也给索尼敲响了警钟。近年来，索尼(中国)通过不断进行本土化绩效管理工作体系模式探索，立足于发展性评价的视角，逐步将过去过分注重量化绩效管理工作体系结果的模式转变为注重员工工作态度、努力程度等的考核模式;将过去追求眼前利益导致的短视行为转变为将员工个人的发展与企业发展相结合;将过去基于不信任感的、破坏团队精神的整体企业氛围转变为全员360度全方位负责的有责任感团队。这一系列的努力和探索形成了索尼(中国)独特的5P绩效管理工作体系体系，同时，运用360度、目标管理法、关键绩效管理工作体系指标、行为表现法等绩效管理工作体系技术，着重考核员工绩效管理工作体系目标的完成情况，追踪员工工作态度和工作业绩，注重员工潜能的挖掘和发挥。
一、5P绩效管理工作体系指标体系的建立
过去索尼公司奉行绩效管理工作体系主义，业务成果和金钱报酬直接挂钩，全部考核都进行量化处理，只看重员工“当期”的成果与业绩，不注重员工长期的发展与成效。因此在这种绩效管理工作体系导向下，很多员工产生了短视行为，不惜放弃公司和个人的长远利益而追求眼前利益。同时，对员工的考评只有横向比较，没有纵向对比，即只对比当前企业所有员工的绩效管理工作体系表现有何差别，并没有将员工自身的变化与发展纳入到考核体系中。
索尼(中国)针对过去绩效管理工作体系存在的问题，进行了积极的本土化绩效管理工作体系模式探索，形成了独具特色的5P绩效管理工作体系体系，全面评估员工业绩。5P具体是指Person(员工)、Position(职位)、Past(过去)、Present(现在)、Potential(潜力)。利用5P指标体系主要是基于以下考虑：员工(Person)任职于某个特定岗位，对员工的考核在一定程度上应是基于岗位的考核，一个岗位(Position)会有相应的岗位说明书，岗位职责在一定程度上就是绩效管理工作体系的指标和要求。员工在该岗位上工作会有一定的业绩，业绩本身由三部分构成：过去的业绩(Past)、现在的业绩(Present)和将来的业绩，将来的业绩用员工潜力(Potential)来预测。5P绩效管理工作体系指标体系在一定程度上可以延伸至8P，即通过员工过去的业绩、现在的业绩和将来的潜能可以评价员工“当期”的业绩(Performance)，通过员工“当期”的业绩可以给予员工精神和物质方面的激励，具体体现在：精神上的激励“晋升”(Promotion)，晋升在一定程度上是对员工工作的认可，并与员工达成一定的心理契约，使得员工更努力工作;物质上的激励“回报”(Pay)，回报在这里特指报酬，即对绩效管理工作体系成绩优秀的员工发放绩效管理工作体系奖金，鼓励其继续努力工作。索尼(中国)关于绩效管理工作体系奖金的发放遵从的原则是自上而下，即公司的整体业绩情况直接影响各个部门绩效管理工作体系奖金的分配和发放，而部门内部根据不同员工的表现再进行二次分配。
索尼(中国)认为，虽然强调以人为本，但是归根结底业绩才是公司运作的核心和驱动力，但现阶段的以“业绩”说话，较之之前的信奉绩效管理工作体系主义，更注重了员工个人能力的培养和潜能的发挥，站在发展性评价的视角上对员工进行考核和评估，更注重员工的成长，也更注重将员工与企业形成利益共同体，共同为企业做大做强而努力。
二、“五步骤法”的绩效管理工作体系流程
过去，索尼公司的绩效管理工作体系目标设定为领导一言堂，并且没有将企业的战略目标分解到员工身上，员工也没有参加到绩效管理工作体系目标的制定过程中去，因此导致员工牺牲企业长远利益而追求个人短期利益;对员工的激励也多停留在物质奖励上，并没有挖掘员工内心渴望成长与自我实现的深层次需求。现阶段，索尼(中国)绩效管理工作体系在保留原有优秀做法的基础上，对过去为人们所诟病的所谓绩效管理工作体系主义大胆改革，摒弃过去的奖惩性评价，站在发展性评价的视角上对员工进行绩效管理工作体系，实施五步骤法的绩效管理工作体系流程，即目标设定→过程指导→考评反馈→激励发展→绩效管理工作体系改进。具体实施过程及关键做法见上表。
三、三大绩效管理工作体系技术的运用
1、运用行为评价法对考核指标进行量化管理
在绩效管理工作体系的过程中，索尼公司现在和过去所采取的做法都是将考核指标全部量化处理，但是过去只是简单粗暴的用一些业务成果来反映绩效管理工作体系，一些很难用具体标准去衡量的指标(如员工工作态度、工作努力程度等)，并没有在量化考核时考虑进去。现在，索尼(中国)围绕“发展性评价”的主线，以员工为本，关注员工的正常发展，在行为评价时，不再单纯对业务成果进行衡量，而是全方位考量员工的工作能力、工作态度和个人岗位胜任力等，针对难以量化的绩效管理工作体系指标设计一系列描述性问题，让员工选择最为接近的选项，同时通过行为锚定法，将典型行为事件进行描述并赋分，让员工选择与自己平时工作最为接近的选项，对员工进行行为评价。同时，辅以直接上级领导行为观察法，综合评定员工绩效管理工作体系成绩。通过行为评价在一定程度上还可以帮助企业分配下一阶段绩效管理工作体系目标和制定基层员工培训计划。
个人评估之后，索尼还要对团队进行评估。每一个分公司的总经理要陈述对下级的评估，说明打分原因。作为管理者要帮助下属完成任务，帮助下属发展、提高技能，如果管理者的技能需要提高，在陈述的过程中也要提出目标。另外还需要对各部门进行评估，以掌握各个分公司、各个部门之间的平衡。评估完成后，各个部门和系统之间都清晰地了解自己的优势和不足，下一考核周期的绩效管理工作体系任务分配也可相应完成，并可针对评估结果设计有针对性的培训方案。
索尼(中国)在对员工进行考评时，只根据实际的绩效管理工作体系表现进行评价，员工的资历在整个评估体系中无足轻重。索尼注重的是员工业绩，而不是员工在公司的资历，这种唯能是用的人本主义做法也是其绩效管理工作体系的一大特色。
2、注重纵向对比，实施对员工潜能的评估
在过去，索尼将大部分的目光集中在横向考评上，并没有意识到员工的发展是具有时滞性和可持续性的，应该将纵向的考评思想吸纳进来，站在发展性评价的视角上对员工进行综合考核。现在，索尼(中国)内部会对员工3年的业绩进行综合考评和动态评估，让员工清晰地看到自己潜能的发挥情况和业绩的改变情况，以员工发展为导向，使绩效管理工作体系工作起到帮助员工成长与进步的作用。