绩效管理对于企业来说是非常重要的，如果不能搞好绩效管理，那么企业的人事部门将会很难管理下去。
绩效管理目标设立的初衷是为了激励员工完成任务，但目标制定得太高，员工无法实现就不会认同、接受，因此消极怠工甚至辞职。德鲁克说过：“为自己和下属设定目标是一个管理者的核心工作，也是检验一个管理者是否称职的杠杆。”公司所有的工作都是从制定目标开始。然而根据我们的调查，95%的经理人每个月花在讨论目标上的时间不超过1小时，对设定目标的重要性缺乏认识。
如果目标设定得过低，低于市场的平均增长，品牌的市场份额就会下滑，员工也会感觉工作没有挑战性，个人价值难以实现。然而目标设定得越高结果就越好吗?事实上肯定不是这样的。制定绩效目标是为了实现公司战略，公司需要持续与稳健地增长而不是突击完成一两个任务。现在上海家化制定出了五年的战略目标，公司每年需要走到哪一步非常清晰，这些战略目标分解到部门和员工以后，员工也会看到自己每一步需要走到哪里。我们希望员工获得他们能够认同的、具有挑战的、合理的工作任务。我们制定具体绩效管理目标基于两个思考角度：一方面是我们希望获得什么样的增长?这种增长应该是符合市场竞争情况，同时提升品牌认知与用户满意度的。另一方面是分析影响目标的因素有哪些，我们存在哪些困难和问题，我们能够做到哪些改善行为。比如说我们希望销售额增长30%，增长应该从何而来，哪些品牌、品类应该重点投入，是开发新的渠道还是提高单店利润?我们会制定具体的实施计划。
制定绩效管理目标的过程就是将公司战略分解成具体行为的过程。从公司层面来说，确定绩效管理目标值往往要根据三方面因素综合考虑：行业增速，企业历史发展数据和企业现状诊断。如果企业在行业内的市场占有率不高，行业对企业影响不大，就应该重点关注自身问题。通过诊断企业问题，不仅能够梳理绩效目标，也有助于调整战略方向。
从中层干部的角度来说，可以通过五个步骤来制定部门绩效目标。这个过程中有两点要特别注意。首先是目标必须可以衡量，德鲁克曾经说过，没办法衡量的事情就没办法管理，绩效管理首先要衡量。但是衡量不是量化，很多领导者将不适合量化的指标直接抛开，或者通过一个复杂的公式机械量化，都不会取得好的效果。应该将可以量化的工作量化，不能量化的工作具体化。另外一点就是当出现不可抗力影响目标实现时，一定要通过必要的程序和流程修改绩效目标，保证目标的严肃性。
绩效管理从无到有的过程中，我们遇到了一些问题。刚开始我们定的目标确实都是我们想要的结果，但是发现目标和实际工作脱节，或者无法考核。例如我们考核项目核心的几项指标：项目流程进度、完成率、完成时间，发现原有的项目管理体系中没有数据支撑。绩效管理体系制定以后，带动了项目管理体系与其他管理体系的完善，管理更加深入细节。