按理说，人力资源管理范畴内的绩效考核管理体系，是对人员绩效考核管理体系，但实际上，包括部分理论上，都把“组织绩效考核管理体系”作为人力资源管理的一部分职能。比如平衡计分卡，现在很多是人力资源管理部门在实施，一些人力资源管理书籍上也都介绍这一战略工具。其实，平衡计分卡四个层面的绩效指标大多是组织绩效的指标，涉及企业的各方面管理和流程。
讲到绩效考核管理体系，都是对人员绩效考核管理体系，组织绩效目标只是人员绩效考核管理体系的一个输入要素。因此我曾经反复强调，“组织绩效考核管理体系”是渗透在每个业务流程中的，而不是人力资源管理的一部分，只有人员绩效考核管理体系才是人力资源管理的一部分。
那么是不是说把组织绩效考核管理体系纳入人力资源管理工作范围内就一定有问题呢?或者反过来说，除了作为输入要素以外，人员绩效可以独立于组织绩效进行管理呢?实践中这也不是绝对的。
最近正在看一本书《佛祖都说了些什么》。作者说到，老庄和佛教都认为，终极真理，即“道”和“佛性”是无法用语言来表达的，万物本身及其运行规律既是这样又不是这样，既“有”又“无”，要靠“悟”。这使我想起了老子的一句话：“故恒无欲也，以观其妙;恒有欲也，以观其所徼”;也想起了马克思在《数学手稿》中的观点，一个动点在某一时刻，既在这里又不再这里，他们所说的都是辩证法!
联系到绩效考核管理体系也是如此，过于执着于某一点也不好，关键要明白其中的一些关系，我们才能把工作做得更有效，更到位，不要做了事还不讨好。
在企业中工作的每一个人，都处于一定的流程之中。我们在有关劳动价值的理论讨论部分曾经分析过，劳动过程是人力、物力、结构力的综合运行过程，产品使用价值是劳动过程创造的，而不单是劳动者创造的，超额剩余价值同样是劳动过程创造的，所以流程的绩效首先应该理解为流程(劳动过程)的输出结果，而不能简单地看成是人的工作结果。比如要提高生产过程的生产率，单靠操作工人可能不行，更多的是要靠机器设备的更新，工艺技术的改进。再比如，要提高销售收入，业务员努力工作、开发新客户、搞好客户关系是一个方面，但有时还要企业在广告、促销、经销商激励等方面采取措施，如果把销售收入提高的指标硬压在业务员身上，压在业务部门身上，有时恐怕不行，我想这一点大家都有体会。
由此可见，脱离流程来管理人员绩效是不全面的，不协调的，甚至可以说是不会成功的。应该把人员绩效放到流程绩效这个整体中去一并思考，一并策划，一并管理。
流程绩效也属于组织绩效的范畴，但仔细分析，流程还是有其特点。流程是组织运行的基础，是组织机能的基础，是各种因素的汇集点，是实现组织目标的保证;任何企业的战略管理最终都要落实到流程战略和流程运行，而人又是在流程中工作的，因此我们可以说，流程绩效是人员绩效与组织绩效之间的桥梁。
人力资源管理人员不应忽视流程绩效，也不应害怕或排斥流程绩效考核管理体系。我认为，对于已经把组织绩效管起来的HR部门，应该把流程作为组织绩效考核管理体系的基础，不要把部门作为基本分析单元;对于绩效考核管理体系基础较差的企业，能抓住流程绩效这个牛鼻子便可以左右逢源，进退自如，既有利于人员绩效考核管理体系，又促进了组织绩效的提高，既可以抓“点”，又可以带“面”。